文档介绍：分享开发新产品的成功之道在对北美和欧洲 28 家企业的 300 多名员工进行调查后, 我们发现, 那些具有最佳产品开发记录的企业在三件事情上比它们不太成功的同行做得更好: 它们在项目早期就确立了对项目目标的清晰认识; 它们在自己的团队中培育出了强有力的项目文化; 它们在整个项目开发过程中, 始终与客户保持着密切联系。在我们的研究中,与业绩落后的项目团队相比,采用了这几种方法的团队按时完成项目任务的可能性提高了 16 倍,项目预算不超支的可能性提高了 4倍, 实现所在企业投资回报率目标的可能性提高了1 倍。虽然我们的研究重点是汽车、高科技和医疗设备行业的企业, 但我们相信, 各行各业的产品制造商都能够从我们的研究工作中受益。以下是对我们研究结果更详细的介绍: 1 、保持注意力集中只要在项目启动之前,对项目的要求进行明确界定, 并将其传达给项目团队, 该项目就会拥有更大的成功机会。在我们的调查中, 那些为业绩优异的项目——这些项目将最佳做法与成果挂钩的业绩指标在所有项目中排名前 1/4 ——工作的员工中,有 70 %的人表示, 他们从项目一开始, 就对项目的范围有清晰的认识, 与之相比, 在业绩较差项目的员工中,只有 1/3 的人如此表示。我们发现, 如果不在一开始就考虑好项目的范围——比如说, 一个设备制造商开始要求产品开发人员设计一种排列有 4 个燃烧器的烹饪灶具, 但后来又将该项目扩展为包括 6 个燃烧器的灶具——就可能造成时间上的延误。明确了解项目要求的产品开发团队似乎能在产品性能与诸如成本、上市时间和项目风险等因素之间更好地进行综合权衡。而在业绩较差项目的员工中,只有 19 %的人表示,他们掌握了做出这些决策的必要信息。与业绩较差的项目团队相比, 业绩优异的团队更注重为项目配备合适的人员:在这些团队中,有 47 %在项目启动之前就仔细研究了员工的技能安排, 以确保项目团队顺利运转。而那些业绩较差的项目团队都没有这样去做。 2 、培育项目文化在我们的调查中, 业绩优异的企业还通过确立产品开发的优先地位,培育出一种强有力的项目文化。为了尽量减少因外部需求而造成的人员流失, 以及为项目配备合适的人员, 业绩优异的企业比业绩落后的企业付出了更多的努力——其比例为 39%对 12 %。当掌握关键技能的员工变得不堪重负时,他们往往会自行决定自己参与的多个项目哪一个最重要,而这种决定最好是由管理层做出。在业绩优异的项目团队中,有 2/3 的人表示, 当使项目获得成功与满足自己岗位职能的需要出现利益冲突时, 团队成员更注重项目的成功; 与此相比, 业绩较差的团队只有 39 %的人如此表示。此外, 业绩优异的团队比业绩较差的团队更有可能—— 44 %对 17% ——授予项目负责人评价团队成员工作绩效的职责。在我们的研究中,3 年前, 一家北美医疗设备制造商开始努力阻止市场份额下滑。该公司认识到,企业的根本问题之一是项目文化薄弱, 为此, 公司向项目团队的高层领导人授予了从项目开始到结束的拥有权, 赋予他们安排项目人员和评价员工绩效的权力,在某些情况下,还对项目的盈亏负责。新的组织结构激励了项目负责人做出更好的决策、迅速解决分歧和减少时间延误。 3 、与客户对话在我们的研究中, 成功的创新者在整个产品开发过程中都与客户保持密切联系。在业绩优异的项目团队中,超过