文档介绍：EPC 工程项目管理
EPC 合同条件的基本出发业点是主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了
工程建设风险业进验的大部分，主重点行竣工收。但是，如果委派业则主代表不同，
在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程
的实设计购施从、采到施工进行全面的严格管理。
EPC 模式的固定总价合同
EPC 合同更接近于固定总际价合同。在国工程承包中，固定总仅规价合同用于
模小、工期短的工程。而 EPC 模式所适用的工程一般规较模均大，工期较长，且具
有相当的技术复杂性。在 EPC 模式条件下，业主允许费变调承包商因用化而价的情
况是不多见的。
EPC 模式适用于工程所包含的地下隐标进蔽工作不多，承包商在投前无法行勘
察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商
的。风险
既然合同规负责设计责业过定由承包商全部，并承担工程全部任，故主不能多地干
预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承
包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标
书术中技文件的审查质以及量管理体系的审查。
由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可
以规每定次支付款的具体数额或合同价的百分率。
工程项目管理是按客观经济规对项律工程目建全程行有效的划、、控设过进计组织
制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项
目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性
质项上看，目管理是固定资产资观础质资投管理的微基，其性属投管理范畴。工程
项目管理模式，是指将管理的对为统过组织象作一个系，通一定的和管理方式，使
系统够能正常运行，并确保其目标实现的。
近年来，一些国际较进上比先的工程公司如 BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、
KBR、AMEC、JGC、LUMMUS 等为应项设了适目建大型化、一体化以及项规资目大模融
和分散项风险目的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
传统的项目管理模式（DBB 模式）
即-设计招标 -建造（Design-Bid-Build）模式。该际为管理模式在国上最通用，世
行、亚贷项行款目及以国际询咨工程师联合会（FIDIC）合同条件为项依据的目均
采用这种模式。最突出的特点是强调项实须设计工程目的施必按照 -招-标建造的顺
序方式进阶结阶行，只有一个段束后另一个段才能开始。在 DBB 模式中，参与项目
的主要三方是业师主、建筑 /工程师、承包商。
优点：通用性强；可自由选择询设计监咨、、理方；各方均熟悉使用标准的合同文
本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；
业费较主管理用高，前期投入