文档介绍：当考核遇到阻力
(发表日期:2004年01月06日)
制度科学,执行却是寸步难行;有了前提,推广还要稳扎稳打。
Marisa Wang 著
[案例简介]
JACK加入公司已经两年了,现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时,遇到了执行上的困难。
提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高,他便让JACK制定相应的考核系统,并授权他在公司内部推广实施。
JACK也知道原有考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向评分,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价,使被考核人清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工,普通员工如果有需求,也可以主动提出来做360度考核。
按照既定步骤,JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间,部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外,其他的会议都是这样。
JACK在会上进行讲解和演示,大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。
JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。
等了两天,未见有任何动静,JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:"财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。"
从董事长那里出来,JACK自问:"怎么会这样呢?"可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。各位读者,JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?
[案例分析]
绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。
在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。
为什么遇到抵制
深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为,大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面:
没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵制;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。
某电力设备公司的"粉末"也认为,原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。
是否具备执行的前提
在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。
某咨询公司的"老戴"认为,用新的考核制度来取代原有的体制,有几个前提不可或缺。
一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病,对新考核体系有充分的认识,并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中,该企业的领导层做出推行360度考核法的决定,仅仅依赖一次偶然的朋友"推荐",可以说,该企业领导做出这种决策,有点过于草率,选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话,显出他早已忘记了最初的感触。
第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者,又是深受这种体制约束的受害者,更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问,管理层的支持将成为新考核制