文档介绍：绩效计划——计划实施
任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能
企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却推行不下去，“匆匆过客” ，“轮流坐庄”等
管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关的训练，拉不开面子，打分标准不一等等
根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩效管理过程偏离预定的方向和目标
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Fournies对世界各地2万经理人调查，列出员工无法完成分配任务的原因，前8位
员工不知道该做什么
员工不知道怎么做
员工不知道为什么必须做
员工以为自己正在做（缺乏反馈)
员工有他们无法控制的障碍
员工认为管理者的方法不会成功
员工认为自己的方法更好
员工认为有更重要的事情要做
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绩效管理过程中易出现的问题
1) 准备阶段
宣传教育不够 ：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境条件。
缺少培训：
目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能
由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。
绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重要的是会破坏组织氛围，降低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。
培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说是降低成本、提高收益的有效手段。
管理政策不配套：
绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理政策相配套。
缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行
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2) 绩效评估体系过于复杂
评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。
重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的
重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。
3) 忽视资料收集的重要性
绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础的信息必须真实、有效、可靠。
忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。
加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。
绩效管理过程中易出现的问题
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4) 评估过程的误区
对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽，有的过严，进而影响考评结果。
由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效应、趋中效应等
由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私报复等。
绩效管理过程中易出现的问题
如何避免：
加强对评估人员的培训指导改善和避免
在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工以申诉的机会
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5) 绩效反馈失败
主管人员对下属的绩效反馈——双方认可绩效改进计划，提高绩效的目的。绩效管理。
绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理双方对评估结果认识不一致，发生冲突
解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。
组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的通道，来保证对整个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时，可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。
反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应）
解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠道的认可和信心
绩效管理过程中易出现的问题
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绩效管理包含着绩效考核的管理过程。
目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。
绩效管理更突出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。
绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。
制度化、规范化、日常化
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绩效实施——组织层面
制定整体实施计划阶段。
确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。
随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划