文档介绍：投资民营医院的经营战略与市场定位
民营医院的经营,应该从初期的广告投入为主,逐步向以品牌建设为主。医院应该是长线经营,不能追逐短期目标,急功近利。一家好的医院,其成长性一般都是良好的。医院的首要目的是给病人看好并治疗好病,其次才是价格和服务。不能主次颠倒。时刻关注医院的信誉。医院必须实行严格的制度管理,避免人情管理。这是医院走向长远的基石。
(一)投资民营医院的战略定位
从行业和政策情况来分析,目前正是民营资本(当然也包括其他资本)进入医疗系统的有利时机。虽然不是最佳时段,至少目前进入还不迟。是否是最后的肥肉,个人难以肯定,但有一点可以相信,投资医疗行业,如果你把它当成是朝阳产业,那一定没错。当然,财务数据分析、市场分析、风险分析以及投资回报的分析是前期必不可少的步骤。假如分析的结论比较乐观的话,可以试着进行以下操作。
一、医院选择:
1、综合医院:什么级别的医院涉及到的投资金额是不一样的。三甲还是其他?
2、专科医院:什么专科最合适?
二、经营属性选择:
1、盈利性医院:涉及税收及其他。
2、非盈利性医院:医政关系的处理及福利。
三、医院规模选择:
1、投资金额。
2、其他资源匹配程度。
四、投资方式选择:
1、全额投资。
2、合作投资。
3、参与国有公立医院改制,控股或参股。
4、其他方式。
五、经营方式:
1、单店(院)经营。
2、集团模式。
3、连锁模式。
4、其他模式。
六、战略布局:
1、区域选择。
2、医院地位。
3、竞争方式。
4、资源整合。
(二)医院经营方面,涉及到以下因素应该综合考虑:
一、国家政策和地方法规。
二、当地的医疗状况和水平。
三、市场状况。
四、可以利用的医技资源。
五、人力资源。
六、管理模式。
七、财务体系。
八、长期目标和短期目标。
九、上下游关系。
十、采购体系。
十一、公共关系。
十二、危机处理。
十三、医院品牌。
十四、内部管理。
十五、独立的激励机制和体系。
十六、如何国际化。
十七、信息管理。
十八、纵向和横向决策关系。
十九、医院文化。
二十、医院服务。
二十一、医院内部医疗体系的建立。
二十二、技术合作与开发等。
在实际的医院管理中,首先要处理的是技术和人的问题,主要指的是分配体系的建立,建立医院之前一定要有相对应的游戏规则。其次才是医院的经营。针对不同医院,应该建立各自不同的内部管理体制和基本的管理程序。尤其是加强内部的培训。高年资医生在目前仍属于稀缺的人力资源,必须先处理好。不一定是待遇问题,最关键的是如何平衡的问题。人才标准的素质模型的建立。薪酬分配体系的建立。相关福利。人才目标(基本目标和激励目标)。招聘。合同如何签。合同不是主要的。位置也不是。空间也不是。综合考虑。医院解决了医生的问题,就解决了经营管理的大部分。业务院长负责制还是经理人负责制?各有千秋。懂业务的人,熟悉内部流程,知道如何提高效率和控制成本。职业经理人对市场及运营有更佳战略视野。内部机构设计:人力资源部和市场应该成为现代医院的主体。医疗部门,财务部门不能忽视,尤其护理部门应该独立运行。集团医院的财务体系应该是委派制。机构越多的医院集团,总部必须设计审计部门。民营医院的经营,应该从初期的广告投入为主,逐步向以品牌建设为主。医院应该是长线经营,不能追逐短期目标,急功近利。一家好的医院,其成长性一般都是良好的。医院的首要目的是给病人看好并治疗好病,其次才是价格和服务。不能主次颠倒。时刻关注医院的信誉。医院必须实行严格的制度管理,避免人情管理。这是医院走向长远的基石。
民营医院经营管理经典30问
1、禁止做广告了,那么做广告的主力军——专科医院怎么能够扩大知名度呢?它在某个领域的特色怎样才能为人所知呢?完全靠口碑?不太可能吧。有没有一种新的或者说更适合的沟通途径呢?
2、医院生意好得很,提高产能就是创造收入。怎样提高整体的服务产出呢?怎样提高个体的产出呢?
3、医院院长怎么知道病人是否对医院的服务满意呢?哪些是不满意的呢?设计一套衡量的方法应该是有意义的。这个测量方法是什么,我想我们可以想办法设计。
4、质量怎么控制与改进呢?6西格玛的思想有没有什么借鉴之处?国外有好几个医院在探讨这个问题。
5、医院院长们怎样才会具有经营观念呢?认为他们缺乏经营观念,这是亚洲很多研究者都注意到了的问题。而且,这种经营观念怎样才能贯彻到整个医院组织中呢?
6、营销管理对于提高医院绩效(performance)有什么意义呢?亚洲有些医院颇以应用平衡记分卡为豪。
7、医院与医生的合作应该是一种什么形态