文档介绍：绩效面谈之争绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈, 直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估。看完客户服务部员工李小茹发来的邮件, 人力资源经理李若兰感到无地自容。李小茹向 HR 投诉:每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用, 对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间。“事实上, 公司的绩效管理体系非常注重 KPI 指标的细化, 也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核, 而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外, 在绩效面谈的环节, 各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突。”改变考核形式化的努力 2006 年2月 21 日上午, 客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工, 提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期, 要求员工在两天内填好并上交给她。同时, 吴静还告诉她的下属: 公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。出乎吴静的意料, 当天下午, 这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她, 所得的自评分数均介于 70-80 分之间, 这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是,有 3 名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说, 不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意。在下班前, 吴静召集员工开了一个简短的通气会, 就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法, 认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出, 这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理, 是不合理的。她要求员工重新拿回表格, 再做评估与衡量后, 合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调: HR 已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据! 第二天下午, 吴静顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结果却让她非常为难:员工自评还是全都在 80 分以上!这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合 HR 制定的强制分布原则:每个部门只有 20% 的员工得优。吴静根据月初制定的 KPI 指标,逐一对 7 名员工进行了评分。最后, 她和往常一样, 把考核表格发还给员工, 交代员工如有异议, 可找她做绩效面谈。绩效面谈起冲突由于在过去, 考核结果并没有与收入直接挂钩, 中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用, 绩效面谈也一直流于形式化, 最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。但这一次, 却因为李小茹的面谈, 让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时, 吴静是有心理准备的, 因为入职 4 个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想, 这个月吴静给了她一个最低分。李小茹非常坦诚的问她的上司: 这个月她的 KPI 指标完成情况的确不够理想, 也遭到了几个客户的投诉, 得了部门的最低分, 她心里非常难过。但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况? 面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹, 她会考虑下一个月度调低对她的考核指标, 帮助她把工作