文档介绍：2006年8月进军(jìnjūn)中国市场。
在上海设立全球采购中心。
吞并五星电器，招聘(zhāopìn)业内人才，
熟悉中国家电连锁的营销方式。
在物流与供应链，人才(réncái)储备等方面做了充分准备。
以缩短货期，不拖欠货款等方式，
利用充足的海外现金获得更低是进货价格
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外族 BestBuy 入侵
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扩大(kuòdà)企业
经营规模
弥补国美
华东一带
弱势(ruò shì)覆盖
进一步巩固(gǒnggù)
龙头老大的
行业地位
提高企业
核心竞争力
提高
市场份额
降低
营销采购
成本
并购动因
国美方面
永乐方面
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并购分析——并购过程(guòchéng)及股权分布
并购(bìnɡ ɡòu)前：
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2006年7月25日成功(chénggōng)并购
关键词一：合并(hébìng)总价。
“股票+现金”。
关键词二：职位分配。
国美黄光裕继续担任新集团主席，
而永乐总裁将出席新集团CEO。
关键词三：股权分配。新集团董事长
黄光裕持合并(hébìng)%的股份，
%的股份。
关键词四：永乐品牌去向。并购完成后
永乐将退市，但永乐品牌不会消失，
新公司将实行双品牌战略。
并购四大
关键词
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门店整合(zhěnɡ hé)
人事安排
采购仓储
信息流
物流
国美：力争市场(shìchǎng)
龙头老大
永乐：努力摆脱
一级消费
市场(shìchǎng)的桎梏
如何提高生产效率
如何提高管理效率
如何加强监管(jiānguǎn)力度
新国美双方问题
经营模式不同
发展取向不同
其他方面
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我们首先(shǒuxiān)祝贺国美，它为苏宁进一步清理了门户， 同时也祝贺陈晓与他的团队实现了自己的商业价值。
苏宁电器(diànqì)致电“美乐”并购
对苏宁来讲，这是由两个(liǎnɡ ɡè)竞争对手变成了一个竞争对手，
国内家电连锁行业将正式进入双寡头时代。
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道不同不相为谋
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国美和永乐是境外资本境内业务的企业，苏宁则是土生土长的国内原生
型民营企业，在血缘上的不同要面临(miànlíng)法律上，政策上难以逾越的障碍。
双方在经营(jīngyíng)模式，理念上的截然不同。
在资本实力上，苏宁的净资产超过24亿元，大于国美，
而苏宁180多亿元的市值甚至(shènzhì)是国美永乐市值的总和。
国美虽有并购的欲望却没有并购的资本，
苏宁虽有并购的能力却没有并购的欲望。
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大中电器(diànqì)
大中电器有限公司起源于张大中在自家厨房
饼铛(bǐnɡ chēnɡ)为托，梭织作杆制作并售出60台落地灯。
经过20多年发展，跻身(jī shēn)全国电器连锁四甲之一，
占领北京电器销售市场的50%以上市场，在京城独大。
但由于缺乏现代管理和信息技术支持，小作坊式的管理
体质已经很难再有大的发展空间，“出售”将必不可免。
大中提出与其他同行之间的合作，但是必须满足四个条件，
品牌继续提升、大中团队必须得到发展、
大中的消费者必须得到更好的服务，更有利于大中的上游供应商。
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大中、永乐(Yǒnglè)合作大事记
2006年4月19日，永乐、大中电器、张大中三方共同签订《战略合作协议》，并收到永乐支付的履约(lǚyuē)。
2006年5月中旬，大中电器在获知永乐与国美就收购展开谈判后，于6月上旬提出与上海永乐解除《战略合作协议》
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