文档介绍：人才经营(余世维)
人才经营
余世维
名仕硕学
上海交通大学海外教育学院
国际领导力研究所所长
★“人才”与“人员”的主要分别在
哪里?
——人才的价值应该较高,报酬
也较高,更重要的,他的贡
献也必须较高。
[说明]
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
a、从公司的角度看,上这个岗位需具备什么“价值”(条件)?
b、他的“价值”哪些现在可以利用,哪些未来才能利用?
c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少?
[说明]
2. 人才的贡献≥公司支付的报酬
a、“贡献潜力”如何证明?如果他是一个新人。
b、支付报酬可以考虑“阶段性调整”,在贡献大小还无法确认以前。
c、报酬除基本薪资以外,还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利。
思考
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么?
提示高管未充分授权。
没有配套的制度与人手。
企业文化不对。
★在自己公司里培养一个人才,
最快的方法是什么?
——因为公司业务扩张得很快,
人才总是不够,令人激赏的
人才就更稀少了。
[说明]
1. 培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。
a、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。
b、见习经理(各级主管)计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。
c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。
[说明]
2. 快速培养一个人才,就像叫一份快餐一样:简单、精致、可口、快速。
a、指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。
b、带在高管的旁边随时作 on-line 沙盘操演。
c、暂时性调派,与原主管一起工作。
思考
人才就跟学生一样,很容易出现“偏科”
的现象,怎么弥补?
提示在绩效考核表中注明他的不足。
用二元体系方法升迁。
以见习的方式轮岗。
★从外面挖掘一个人才,你要注
意什么?
——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。
[说明]
1. 既然是钓之以利,就要注意下列问题:
a、他的薪资在公司里会很凸出(我们可以考虑“津贴”)。
b、他的承诺和你的期许可能不符(我们事先应该探询)。
c、他也许会要求参股(我们应该先分红,后持股)。
[说明]
2. 挖来的角不会没有适应问题吧?
a、他不适应我们的文化。
b、他不适应我们的游戏规则。
c、它不适应我们的权力架构。
思考
请神容易。现在我们要准备送神了。
提示先与他讨论现况与目标之间的差距。
再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件。
如果不成,我们就考虑换岗,并检讨报酬。
最后只有缩小职权,形同逼退。
★提拔一个“准人才”,高管应该协
助他什么?防范他什么?
——准人才是接近人才的人员,所以还要拉一把。因为不是确定的人才,所以也要盯一下。
[说明]
1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”?
a、用三个阶段去培植他。
授权赋能(empowerment)
分权
(别忘了,必要时收回权力。)
b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。
c、送到分(子)公司或网点去历练。
[说明]
2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”?
a、小心他最容易出错的地方。
b、收集有关他的反馈信息,包括同事、客户、供应商与同行。
c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。
思考
什么样的人可以算是“准人才”?
提示已有一些可以肯定的绩效与能力。
还有可以发展的空间与潜力。
人际关系与团队协作良好。
★即使是人才,还是有等级与功能
之分。你知不知道他的弱点与极
限在哪里?
——这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做;一个人也不可能什么事都会做。
用对
地方
[说明]
1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指标,后然给他一个定位。
a、
缜密
草率
畏缩
强势
b、
宏观
微想
保守
急进
c、
强调效果
注意过程
影响他人
英雄主义
d、
功利心强
人性道德
善于分析
长于行动
e、
比较自我
在乎他人
迂回
直接
[说明]
2. 为了避免把人才用错,我们要注意哪些地方?
a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突?
b、我们有没有发挥他的长处或强项,闪避他的短处或弱项?
c、依照彼得原理,思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。
思考
回想几个常见的“人用错了”的例子。
提示不拘小节又不会带人的人当“车间主任”?
天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”?