文档介绍：（风险管理）HP 供应链风
险管理
一．概述 2
二．案例背景 2
三．HP 面临的问题 4
四．分析过程 4
1. 目标分析 4
2. PRM 框架 5
3. 测量不确定性 6
4. 运用框架性合同形式管理风险 7
5. HP 风险合同估价分析 8
6. 敏感性分析 9
五．PRM 业务流程 10
1. PRM 方法学 10
2. PRM 框架 11
六. 应用 PRM 的益处 12
七．结论 13
HP 供应链风险管理案例分析
一．概述
2000 年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们
大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充
足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约 250，000
台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公
司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。
别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购
风险管理框架（ProcurementRiskManagement 简称 PRM）。该框架涵盖了相关流
程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560 亿美元上
下。由于 PRM 的实施，迄今为止已为公司节省了 1 亿多美元。
二．案例背景
这次建立风险管理解决方案的任务落到了由 VenuNagili 牵头的研究小组身
上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。Nagili 表示：“我们启动时第一件
事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我
们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”

图中显示了几个著名的 IT 厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的
损失。例如，2004 年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降,导致股价降低了
3%。2001 年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了 25
亿美元的损失。
该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值
下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD
屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞
大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格
随时间波动的趋势非常明显。同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑
市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成了以下三种情
况：价格风险，需求风险和可获得性风险。可获得性主要是指从哪里采购，以
及需要时，整个市场是否存在可供应量。Nagali 也正是从以上三种风险中着手
工作的。
三．HP 面临的问题
Nagali 所带领的小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他
们将华尔街模式运用到了新的 PRM 身上。华尔街上的许多风险管理原则是可以适
用于供应链，但最基本的战略是无法轻而易举地转移至供应链管理上，Nagali 表
示：“金融工程实践能通过买卖期权来管理成本风险，但这种工具不适用于高科
技产品。”同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的
问题。
HP 过去的供应链管理根据安全库存策略，强调管理对原料的需求以及原料可
得性，而几乎不考虑原料的采购成本的不确定性。而在金融行业，人们只对成本
的不确定性进行管理，而不考虑管理需求和可得性。对于高科技行业，原料需求、
原料成本和原料可得性这三者都一样重要，任何一个因素都会影响到最终的采购
成本，因此，上述两种管理方式都不能满足对于高科技行业采购风险管理的要求。
如今供应链管理实践强调的是通过安全存货战略也控制需求和可获得性风险，
但安全存货在控制产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但
Nagali 指出供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买
方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。他认为在整个供应链中，成本、
需求和可获得性三种风险都需同等重