文档介绍：BSC ( Balanced Score Card ) 哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院( Nolan Norton Institute )的执行长 David Norton 于 90 年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系, 当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近 20 年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,,平衡计分卡主要是通过图、卡、。平衡计分卡所包含的五项平衡: 1 )财务指标和非财务指标的平衡,企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。 2 )企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出。 3 )结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4 )企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5 )领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。失败案例案例:广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度,开始在这家 200 0 人规模、年产值数亿元的企业内实施,张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而,将近一年的时间过去了,平衡计分卡的推行并没有顺利实施,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找借口? ”。“其实,有些公司遇到的情况和现在差不多。因此,不知道这到底是什么问题,是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些,显得颇有些无奈。分析:把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡,是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励,甚至像末位淘汰等惩罚制度,员工行为会变成以下模式:考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时,就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任,继之便是提出质疑:方法和标准不公平,多干了为什么不算成绩?不论再换什么卡,到此都还会失灵。其次,由于员工都想得到好的结果,不想承认自己做的不好,在制订指标值时,经理和员工还会拼命压低指标,一年到头,那些人际关