文档介绍：华立科技管理体制设计
北大纵横管理咨询公司
二零零一年一月
过渡期组织结构设计(目前—2001年底)
中期组织结构设计(2002年—2004年)
主要集成业务流程
目录
组织结构
职能部门
营销中心
人力资源中心
研发中心
财务中心
事业部
跨部门委员会
华立尼斯科
华立电网
关键职能
华立科技组织结构设计的原则
资源的共享
促进核心能力的形成
尽可能地实现资源共享,实现规模经济效应最大化,降低成本
技术能力
营销能力
运作能力
管理能力
结构简化
职责分明
管理层级少,适度的管理跨度,便于指挥、协调和控制
组织效度高
对内部管理问题快速反应,及时调节
对市场变化反应快,调整及时
通过并购方式实现组织及人员的迅速扩张 导致华立科技管理能力的滞后与不足
战略目标
3年实现销售额30亿元,市场份额35%
地域差异
文化差异
技术差异
管理差异
较短时期内大量并购相关企业,实现人才、技术、市场的快速扩张
地域分布广
技术领域多且复杂
企业文化多样化
管理风格多样化
华立科技作为集团进军电力自动化领域的主力,面临诸多管理问题:
管理体系尚未完善
跨文化管理能力不高
对新市场未熟悉
对新技术领域不熟悉
为平稳过渡、降低学习成本,建议华立科技在过渡期采用事业部制组织结构(目前—2001年底)
市场部
硅谷研究所
人事部
培训部
总裁
董事会
审计处
财务处
副总裁
常务副总裁
副总裁
战略发展管理委员会
技术发展管理委员会
集成研究所
营销中心
研发中心
人力资源中心
财务中心
客户服务部
专项研究所
华立电网
华立尼斯科
其它公司
软件工程部
营销部
工程服务部
财务部
管理部
计划采购部
生产部
营销部
财务部
管理部
技术部
计划采购部
生产部
营销部
财务部
管理部
技术部
计划采购部
高层管理委员会
总裁办
目录
设计原则
组织结构
职能部门
营销中心
人力资源中心
组织困境
研发中心
财务中心
事业部
跨部门委员会
模式选择
华立尼斯科
华立电网
关键职能
人力资源中心从公司发展战略出发, 对人力资源发展作出整体规划
战略发展管理委员会
战略发展委员会根据公司经营战略及年度业务发展目标,就人力和组织发展作出战略性规划
人力资源中心
人力资源中心就人员数量、结构、整体水平作出适合战略发展的发展计划;
承担招聘、任用、培训、考核、晋升等主要职能
各用人部门
各部门协助执行人力资源中心完成各职能行为;
各事业部承担各自事业部临时性、突发性的小型招聘
研发中心负责公司核心技术的发展及关键技术人才的培养,建立华立科技核心技术能力
在以尼斯科为代表的一类专项产品生产厂家所在地设立研究所,负责专项技术、产品的研究,该研究所直接对研发中心负责
成立硅谷研究所,负责前瞻性研究及技术引进,研发中心对硅谷研究所直接管理
以华立电网为基础,辅以从其它各子公司抽调以及招聘引进技术人员,成立集成研究所,负责华立科技集成产品技术的研发
各事业部面对客户的销售体系
营销中心从市场角度统一规划公司营销体系,指导各事业部销售行为
面对产品的行销体系
华立科技营销中心
集成产品销售
专项产品销售
专项产品销售
专项产品销售