文档介绍：1
第二讲 客户的认识
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主要内容：
、客户、价值
、客户的状态
、对各种状态客户的管理
、客户关系管理的目标
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、客户、价值
客户的价值：客户对企业的价值，不仅指客户直接购买而为企业带来的利润贡献，而应该是客户在其整个生命周期内为企业创造的所有价值的总和。
客户价值：客户希望从产品或服务中得到的价值，包括：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。
客户关系的价值：企业与客户建立了良好的关系而带来的价值。
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、客户、价值
利润源泉——钱袋子
聚客效应——播种机
信息价值——照妖镜
口碑价值——宣传队
对付竞争的利器——防风墙
客户的终生价值——聚宝盆
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利润源泉
企业要实现赢利必须依赖客户。因为只有客户购买了企业的产品或服务，才能使企业的利润得以实现，因此客户是企业利润的源泉。
企业的命运是建立在与客户长远利益关系基础之上的。企业好比是船，客户好比是水，水能载舟也能覆舟，客户可以给企业带来利润，使企业兴旺发达，同时也可以使企业破产倒闭。
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利润源泉
变革的带头人韦尔奇说：“公司无法提供职业保障，只有客户才行。”
著名的管理学大师彼德·德鲁克说：“企业的首要任务就是‘创造客户’。”
沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿说：“实际上只有一个真正的老板，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒鱿鱼。”
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利润源泉
企业利润的真正来源不是品牌，品牌只是吸引客户的有效工具，再强势的品牌如果没有客户追捧，同样是站不住脚的。为什么有些知名品牌异地发展遭遇“瓶颈”？——不是品牌本身出了问题，而在于没有被异地的客户所接受。
可见，客户是企业生存和发展的基础。一个企业不管它有多好的设备、多好的技术、多好的品牌、多好的机制、多好的团队，如果没有客户及客户的忠诚，一切都将为零！
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案例：贝塔斯曼进入中国水土不服
年月，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁发出一份媒体声明，该声明称，他们非常遗憾地宣布将把其全国范围内个城市家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务陆续于月日前全部关闭。“多年来我们付出了诸多努力以避免发生目前的状况，然而在一系列战略性业务评估之后，我们最终不得不做出这个艰难的决定。”
年月日，贝塔斯曼再度宣布终止其中国书友会的运营——即上海贝塔斯曼文化实业在华的全部业务。此举意味着它在中国图书业的全面撤退。
作为全球第四大传媒集团，贝塔斯曼在中国苦心经营年，却最终以关门告终，贝塔斯曼为何会落到如此境地？
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原因一：生搬法国直营店经验
年，世界传媒巨头贝塔斯曼进入中国，建立了上海贝塔斯曼文化实业。年建立了中国第一个合资书友会，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念带入中国。会员制、精美的印刷邮册、买书折扣、邮购……这些都让中国读者感到很新鲜。
年，当贝塔斯曼宣布书友会会员数已达到万人时，中国出版界一片哗然，并大喊“狼来了”。
有数据披露，～年，贝塔斯曼中国区前艾科先生任职期间，贝塔斯曼在中国的发展较为顺利，年营业额曾达到亿元。那时，贝塔斯曼眼看盈利在望。
但后来情况急转直下，新任开始热衷于大规模开门店，而生搬法国直营店经验的缺陷很快显现出来。法国的书价是中国的倍，地租金成本仅比上海高一倍。法国读者****惯了在门店读书、购书，中国读者却抵挡不了大折扣的网络书店的诱惑。
直营店没成功，又丢掉了网站和俱乐部的销售，使得～年度贝塔斯曼销售额急速下降。
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原因二：网络“凶猛”，成本难维系
贝塔斯曼进入中国十几年来一直没有找到自己的盈利模式，始终处于高成本运营的状态，直接导致了巨额亏损。
为招募会员，贝塔斯曼长期在大众期刊上刊登广告，每年广告费约在四五百万元。而免费赠阅的邮册一项，贝塔斯曼每月花费就是万元。为此，贝塔斯曼每招募一名会员，差不多要付出成本费约元。
一边是巨额支出，一边又无法给予会员更多的优惠书价，使得贝塔斯曼在面对卓越、当当等竞争对手时束手无策。读者在贝塔斯曼购书，能享受的折扣为折左右，但在卓越和当当却能享受七八折的优惠，有时甚至低至折。
“我现在都在卓越和当当买书，根本就不买贝塔斯曼了，因为贵而且慢。”在某网站工作的任小姐说，现在有人甚至将贝塔斯曼的邮册，当成网上购书的指南。
于是，贝塔斯曼在砸下了数亿元人民币却始终没能盈利后，终于不得不彻底放弃图书这块阵地。