文档介绍：第十二讲组织变革与发展
序言
《谁动了我的奶酪》用一个生动的故事，阐述了一个简单却往往被人忽略的真理：变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的改变而改变自己，从而能享受变化。
案例：
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的职责与权力的重要依据，主要内容有：
1、为实现企业目标应当有那些决策？是什么决策？
2、这些决策应由企业中的那些管理层机构来制定？
3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？
4、决策制定后应通知那些部门的负责人？
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组织诊断之二——组织分析（续）
（三）关系分析
管理层次间、管理职能间相互关系的分析
1、分析某一部门应当包括多少哪些职能？
2、有哪些部门间的职能重复、过多或搭接不够？
3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
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4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？
5、要求什么人对该单位提供配合和服务？
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
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组织诊断之二——组织分析（续）
（四）单位工作负荷分析
以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图
使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。
经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。
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工作负荷分析示例
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
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五、组织变革的系统模式
结构
任务
人员
技术
1、四变量说。P286
美国学者莱维特20世纪60年代提出的
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2、麦肯齐七变量说 P286
美国比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman）
价值观
结构
战略
体制
技能
作风
人员
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3、三变量说 P287
人的方面
结构方面
技术方面
人员
结构
技术
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六、组织变革的方式
改良式的变革
爆破式的变革
计划式的变革
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七、怎样进行有计划的变革？
专家诊断
全面规划
职工参与
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八、组织变革动力和阻力
（一）组织变革动力 P295
1、外部动力
指系统以外的因素变化，包括经济、技术、政治、文化、法律、人口、生态等引起的变革
2、内部动力
治组织内部各要素，包括目标、价值观念、技术系统、组织结构、管理等变化引起的变革。
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（二）组织变革的阻力
1、组织变革阻力的表现形式
[1]生产量、销售量和经济效益持续下降；
[2]消极怠工、办事拖拉、等待；
[3]要求调职与离职的人数增加；
[4]发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；
[5]提出许多似是而非的反对变革的理由。
教材讲了六点 P287
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2、人们为什么反对变革？
[1]变革威胁本人的职务、地位和权力。
[2]变革会冲击人们已经掌握与****惯的工作方法。
[3]因循守旧的心理。
一是求稳怕乱；
二是求全求美；
三是依赖现成；
四是怕担风险。
[4]担心变革会对自己造成经济损失
[5]担心变革会破坏工作中形成的社会关系
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3、如何克服组织变革的阻力？
教育和沟通
参与
促进和支持
操纵和收买
奖惩
力场分析
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力场分析的案例
（一）第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。
原状
目标：戴防护眼镜
驱动力：要求戴
1、保护眼镜
2、与企业合作
3、照规定办
遏制力：不愿戴
1、太重
2、不美观
3、自己决定
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案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。
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力场分析图
驱动力
1、节省人力
2、提高钢板利用率
3、有利于经济核算
4、有利于安排劳动力
遏制力
1、任务加重吃不消
2、工作太辛苦
3、改行
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减少遏制力的办法
1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。
2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。
3、对于改行这一问题，车间尽可