文档介绍：新惠普“世纪整合”——如何监控整合的实施?
来源:中外管理
摘要:
对于文化整合,我们都知道文化的力量是最强大、最持久的,文化整合成功与否将是整个整合成败的关键。而温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异,以及管理结构的差异,都是显而易见的。——如何将双方的文化无缝捏合到一起?
对于知识整合,IT业相对于制造业一个很大的不同就在于,前者的核心价值几乎全在人的脑子里,设备、厂房的价值微乎其微,而如果一方员工不肯吐露其“知识库存”,无疑新惠普就将变成一个虚胖的空壳!——如何让员工愿意倾其所有呢?
在外界一直认为本次合并就像以前的历次合并一样,是强势文化吞并所谓弱势文化时,高建华不以为然,他指出:“其实这次整合的另一个初衷,包括为什么选择康柏,都在于卡莉其实非常欣赏原康柏的很多做法,
整合方法:
:信息透明化以后,自身免疫力就会不断提高。”而相形之下,我们很多企业则过于迷恋“保密”和“暗箱”,结果使得我们每走一步都不知道下一步会发生什么,这才是最大的风险。
,拒绝“特色”!:“无条件执行”对于“隔离室”提出的任何方案,任何部门都不得以任何理由拒绝执行,也不得以国情不同、业务不同、文化不同而提出修改意见。如果谁想争论是非曲直,谁就走人!如果想留下,就要执行。
3.“从零开始”,全员下岗:原来的员工,不论是原惠普的还是原康柏的,在宣布合并之日起,就全部自动下岗了!这样对于个人来说,失去了原先可依赖的资历,但对于企业来说则省去了一个很大的包袱。
“快速启动”
,关键在于细节
:不准降级使用;“斜着”裁员;任人唯贤的保证
,互相约制:从整个合并实施的总体架构上看,基本上是按照设计者(隔离室)、执行者(各业务部门、职能部门)和监督者(MIO)三权分离的原则来运作的,这就形成了有效的监督约束机制
正文:
〖“天呐!惠普疯了吗?”〗
当2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并时,全世界都惊呆了!因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:涉及的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合并项目仅中国区就多达1000多个!于是,“世纪合并”的惊呼声响彻华尔街。
问题的关键还不仅仅是空前的规模。众所周知,企业并购最令人挠头的是内部整合。而在人们看来最难的文化整合、知识整合和人员整合,在这次惠普康柏的“世纪合并”中,恰恰又都格外令人担忧。
对于文化整合,我们都知道文化的力量是最强大、最持久的,文化整合成功与否将是整个整合成败的关键。而温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异,以及管理结构的差异,都是显而易见的。——如何将双方的文化无缝捏合到一起?
对于知识整合,IT业相对于制造业一个很大的不同就在于,前者的核心价值几乎全在人的脑子里,设备、厂房的价值微乎其微,而如果一方员工不肯吐露其“知识库存”,无疑新惠普就将变成一个虚胖的空壳!——如何让员工愿意倾其所有呢?
对于人员整合,这次惠普康柏之合最大的特点,在于彼此产业的高度重合。这就意味着整合之后,势必有很多原有职位,特别是管理职位,将被缩减和裁撤。——如何顺利裁员?留谁?裁谁?如何交接?如何善后?如何在裁员中鼓舞员工的士气?……一时间,质疑声、辩解声、讨伐声,相互交织,火星四射。很多业内人士都担心这两个IT巨头的合并将带来一场混乱甚至灾难,甚至于惠普创始人家族拍案而起,意欲诉诸法律以阻止这一疯狂之举。直到去年3月19日,在类似于全民公决的惠普股东投票中赞成派压倒反对派,一切才算尘埃落定,这辆“世纪合并”战车才得以在同年5月8日正式启动。但冷眼旁观者仍大有人在。然而一年后,结果完全出人意料。
〖出人意料的成绩单〗
整合后的新惠普不仅顺利完成了与康柏的整合,而且还在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩:2003年5月21日,惠普发布了今年第二季度的财务报告:截至4月30日,第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比,增长了1亿美元;,较第一财季增长4%;,。这一结果甚至超出了华尔街分析师此前最乐观的预期,也高于所有观望者的预期。与此同时,惠普在中国市场同样高歌猛进。根据IDC对2002年中国IT服务市场占有率的调查统计显示:惠普已然位居中国IT服务市场第一;在去年第四季度市场零增长的情况下,中国惠普增长了27%。
现在新惠普CEO卡莉可以自豪地宣布:这场“世纪合并”已经取得了初步成功!今年5月,她在给惠普员工的一封信中写道:“在19个月前惠普就已经明确了自己的原则,那就是‘越大越好’。现在的事实证明