文档介绍：近期集团构架、部门职责、定岗定编工作建议方案(讨论稿)
长青集团
谢东记 09年7月23日
集团简介
长青投资集团有限责任公司是在中国可以跨地区和跨行业经营的大型民营企业集团,简称长青集团。董事长为董栋华。
主要业务涉及实业投资、房地产开发、文化教育产业、酒店产业、影视产业和建筑施工等。
集团旗下有威海长青房地产开发有限公司、北京长青三和房地产开发有限公司、东方慧华教育投资管理有限公司、北京长实东方置业有限公司、荣成三和影艺有限公司等20余家公司及子公司。
威海长青房地产开发有限公司被中国房地产开发商协会等列入“2007年山东房地产诚信品牌综合实力50强”企业,此前还曾被主管部门授予“优秀民营企业”、“优秀房地产开发企业”、“消费者满意企业”和“重合同守信用单位”等称号。
长青集团是中国房地产开发商协会的理事单位,中国国际商会的常任理事单位,董栋华先生现任其理事会常任理事。
长青集团坚守以人为本的绿色开发理念,注重对文化产业的投资,坚持产业报国,回馈社会的企业宗旨,沿着资本经营和规模经营的多元化发展方向,在建设开放型现代企业集团的征程上不断进取,永葆长青。
阶段五(战略整合):基于战略基础的团队合作
企业在不同的发展阶段,管理重点不同
阶段四(功能整合):协调、整合各项功能及政策
阶段三(发展控制):各项管理专业化
阶段二(职能发育):完成额外任务
企业发展的五个阶段,及管理重点
阶段一(初始创业):日常事务
现阶段—成长阶段
战略变化和经营环境的变化使长青集团有必要建立并逐步加强公司的管理方式
(1)
简单组织
松散不规范
兼并、收购
企业战略变化
经营环境变化
(2)
功能型组织
规范化管理
(3)
事业部型组织
授权、协调
(4)
创新型组织
优化、协作
协调、战略管理
加强共享职能
单一产品/区域市场
多元产品/跨地区市场
跨行业/跨国家地域
初期
成长
成熟
再兴
多品牌/跨行业
长青集团
岗位设计原则
因事设岗原则(以事设岗、以岗定人)
整分合原则(在企业总体目标的统领下,明确分工;在分工的基础上又相互协调,以发挥最大的企业效能)
最少岗位数原则(即考虑节约成本,又缩短人与人之间信息传递的“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力)
规范化原则(岗位名称及职责范围均应规范。为企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强化创新的余地)
客户导向原则(应满足特定的内部和外部顾客的需求)
一般性原则(应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况)
岗位设计考虑的主要工作
1、主要工作
平常这个岗位主要做哪些工作?为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间?
2、需要的资源和工具
为了达到岗位目标应该利用哪些资源?(企业内部的文件、报告、要求以及其他的资源和工具)
3、能力要求
做本岗位工作应具备何种条件?知识、能力、品质、人际交往、教育水平、北京与经验等是衡量能力的只要指标
4、业绩考核
岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么?
5、汇报关系
该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划分。
6、工作量
这个岗位需要处理多大的工作量?
岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
企业要做什么?要在什么时间内实现什么目标?
明晰业务战略
企业治理结构;总、分公司职责分工;组织架构;财务管控;绩效管理
人才测评;能力管理
部门设计;职责分工;汇报关系;客户响应;绩效管理
岗位职责;工作任务;汇报关系;任职资格;绩效考核
职能架构;薪酬福利
确定管理模式
设计组织架构
战略层面
岗位设计分析
岗位评估
人岗匹配
运营层面
岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
长青投资集团(近期)组织结构方案:
董事长秘书
副总经理
(经营管理)
投资开发中心
工程技术中心
行政人事部
经营管理部
总经理
副总经理
(营销策划)
副总经理
(工程技术)
副总经理
(财务资金)
总经理办公室
北京公司
(总经理)
威海公司
(总经理)
行政计划综合部
董事长
副总经理
(土地取得)
营销管理中心
副总经理
(成本控制)
资金管理部
审计法务部
财务管理部
策划部
营销部
客户服务部
财务管理中心
规划设计部
工程管理部
项目管理部
审计法务部
国子监项目部
怀柔红楼梦项目部
交道口会所
怀柔会所
集
团
层
合约预算部
招标采购部
兼
‥‥‥
工程技术组
成本控制组
营销组
综合开发组
营销组
综合开发组
成本控制组
工程技术组
行政外联组
营销策划组
行政外联组
营销策划组
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