文档介绍：管理决策
学习目标:学习完本章后,你将能够了解:
作为管理者,你将面临的决策类型
怎样做出理性决策
决策是应避免的决策陷阱
使用群体决策的利弊
领导决策团队的步骤
怎样鼓励创造性决策
组织内决策制定的过程
在危机中如何决策
管理决策的特点
管理者不断面临着问题。有些问题只是需要简单的决策,而有些则复杂得多。一些决策是需要马上实施的;一些决策是需要马上实施的,而有些决策可能是数月或者数年后才能显示出来。事实上,管理者经常忽视问题,由于以下一些原因,他们经常避免采取行动。第一,管理者不能确认一旦他们开始解决问题需要花多少时间和精力,或者会有多少麻烦出现;第二,会卷入风险,一旦开始解决问题,但是没能成功,这样会损害它的职业纪录;第三,因为问题太复杂,容易拖延,或者解决问题是自己变得紧张,因而缺少行动。大部分的管理者都面临着结构欠缺、承担风险、不确定性和冲突。
结构欠缺
结构欠缺是管理决策制定过程中的一种常态,虽然有些决策是日常和明确的,但大多数是没有自动程序的。问题是新奇的,但是没有自动结构,只是管理者无法确定如何解决他们。程序化决策是可以确定的,在以前曾经做过的决策,他们有客观正确的大案、可以使用的简单规则、政策、数学计算来解决。如果遇到一个程序化决策问题,可以按照清楚的程序或者结构来进行正确的决策加以解决。
但是通常管理者面对的非程序化的决策,他们是全新的、复杂的、无章可循的,他们有各种各样的解决方案,并且每个方案都有各自的优缺点。为了解决这样的问题,管理者必须闯新或者改进一种方法,没有事先制订的结构(章程)可以遵循。非程序化决策是哪些重要而复杂的、需要闯新的方法进行解决的决策。
不确定性和风险
如果能够得到需要的所有信息,并且能够预测到每个行动的后果,那么表明你是在一个确定的条件下工作。当管理者不满意听到可能发生了什么活着将要发生什么,而是坚持要听到作了什么或者将做什么,实际上是在强调对确定性的偏好。对于重要的非程序化决策来讲,不确定是一条规则。
不确定性意味着管理者在不完全信息下知道每个不同行动的一系列结果。不论决策者多么自信,他们都是在不确定条件下运作的,因为,他们缺乏相关信息并且不能估计出每个行动的可能性结果。当不能估计每个行动的结果,而且不能确定发生什么的时候,你就面临的风险,风险就像不确定性一样,是管理者决策面临的现实,但是它不同于冒险。好的决策者应选择贵庇护着管理风险,这意味着他们接受决策所带来的防线,尽一切努力对抗风险,是风险得到控制并最小化。
冲突
因为管理者面临着冲突,所以管理的决策就变得更加困难了。当管理者不得不处理来源不同并且相互对抗的压力时,就会有冲突。冲突表现在两个层次:
第一是个人决策者经历心理冲突。当不同观点发生矛盾或者某人的不同观点之间有矛盾时,就会出现冲突。第二发生在在不同的团队和个人之间。
决策阶段
理想的决策过程要经过六个阶段。在施乐公司,他们已经确立了这个过程,这个步骤要解决一下这些问题:我们向变化什么?阻碍我们达到希望状态的阻碍是什么?如何进行变化?什么是最好的变化方法?我们在按照计划行事吗?怎样做才能得到结果?
更正式的表述如下图:
确认并诊断问题
产生备选方案
评估备选方案
进行选择
实施决策
评价决策
确认并诊断问题
在决策过程的第一阶段就是要确认出现的问题,而起这个问题必须是要解决的。典型的事,一个管理者认识到目前状态与希望状态之间的差距。这些差距——组织或者部门的业绩——可以通过比较目前的业绩与下列业绩来查明:①过去的业绩;②其他组织和部门的业绩;③计划和语气中表明的将来业绩。
认识目前的问题只是步骤地开始,决策者还必须愿意解决问题并且确认解决问题所需要的资源和能力。然后决策者必须深挖和诊断这些表面问题的深层的真正的原因,在分析的基础上提出解决方案。这个步骤要提出和回答的有效问题包括:
正在发生和将要发生的情况有什么不同?
怎样才能具体的描述这个偏差?
偏差的原因是什么?
具体要达到的目标是什么?
那些目标对决策的成功是绝对关键的?
产生备选方案
在第二阶段,对问题的诊断与确定可能的方案相关联,管理者是少根据过去的经验确定一些备选方案。备选方案包括已有的和新形成的。决策者寻找已有的方案就是采用他们以前见过的或者尝试过的主意,或者听从曾经遭遇过类似问题的人的建议;另一方面,定制方案,就是必须根据具体问题涉及,这需要将主意融入新的、有创意的方案中。
选择一个已有的方案比设计一个新的定制的方案容易得多,因此,大多数决策者在已有的方案中打转,甚至在已有的方案已经明显无用的情况下。如果结果是上述情况不能解决问题,那么艰苦的、设计独特的方案就必须开始。对于非常重要的并且不可逆转的决策而言,定制的方案往往导致高