文档介绍：

其次考察人进行审核，考核时需填写《后备干部培育对象季度考核评估表》，并于每季度的首月10日前交至管理部并进行存档。

3、后备管理干部的开发过程（1）工作实践
依据公司发展的须要及个人的职业实力、特质潜力等，视详细状况支配相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工
作培育，通过工作实践来培育和检验后备管理干部的实际工作实力和潜质。
（2）培训实施
公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理学问的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关学问和工作阅历；对后备分支机构经理还应以“T”字型人才要求进行培育，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的培训；同时还需常常地对他们进行公司的企业文化教化培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。

（3）年度评价及考核
后备干部队伍在实行有安排、有组织地培育的同时，也要实行动态管理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部“资源池”的整体质量。
（4）人才输出
在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部“资源池”中选择出一些认同公司文化，爱岗敬业，有实力、有学问的后备人才进行提拔任用。
五、实施责任
1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才能和举荐优秀人
才，能否举荐和培育出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。

2、后备管理干部的开发和培育这一工作事关公司的将来的发展，各分支机构需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和培育安排得以顺当实施。
3、公司的营销总部管理部及人力资源部需对后备管理干部的开发和培育做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。
附：
1、后备办事处主任及部门经理开发和培育简图；
2、后备分支机构经理开发和培育简图；
附图1：后备办事处主任及部门经理管理干部开发和培育简图
业务骨干人员
入池条件及程序：
1、依据以往的工作表现及业绩确定业务骨干；
2、业务骨干不超过职员数的30%；
3、需填写《后备干部培育对象审批表》，审批后成为培育考察对象输入至后备“资源池”内。

培育考察对象的开发过程：
1、进行职业生涯规划；
2、组织实施培训；
3、每季度进行面谈、评价及考核；
4、半年后进行转正考核，考核合格者转为正式后备办事处主任（或部门经理）管理干