文档介绍：HR Management Case Analysis 薪酬设计-- 全面薪酬体系
如何吸引、留住和激励员工
暨南大学管理学院MBA
HRM 薪酬设计小组:陈璐
报告日期:
OutLine
薪酬设计案例 IBM公司的全面薪酬体系
案例理论分析薪酬管理理论与应用
案例设计评估适合知识型员工的全面薪酬体系
案例带来的思考全面薪酬管理面临的问题及挑战
从“薪酬福利”到“工作体验”-- IBM公司的全面薪酬体系
上世纪90年代以来,发生在国内企业界的一个显著特征,就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上,步伐开始明显加快,并且具备了更多实质性的内涵。然而,企业国际化步履异常艰难,其首当其冲的制约因素即是人才问题,既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才,更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效,让员工体会到发展的公平感和成就感?如何制定合理的薪酬体系,使得企业战略与人才能够和谐地发展?
作为IT产业的巨人,IBM公司全球雇员曾经超过37万人,然而到了1994年,全球雇员数量减少到了22万人,公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期,郭士纳出任CEO并帮助IBM 停止了它IT市场上的“自由落体运动”,他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴,其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式
---全面薪酬体系
“吸引”和“留住”重要的信息技术人才的全面薪酬体系
在1995年至2004年之间IBM对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中“全面报酬体系”
帮助这家公司变革了企业文化,从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。
“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才,我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场”
-- IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管 Richard博士在谈到
公司吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时如是说。
IBM的转型始于20世纪90年代中期,当时郭士纳开始掌舵,他尝试在企业文化中重新注入
活力,进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。
“如果你无法吸引人才    你就不能做这个生意”  ——要设计不同的薪酬模式。”
----- Louis V. Gerstner 郭士纳
IBM打破了原来的薪酬格局,给经理们“一大罐子的钱,让他们来决定薪酬。我们向对待成年
人那样对待他们。结果怎么样呢?确实有效。总的来说,我们坚定地依靠各级经理来做出重要的
薪酬决策,而他们从来没有让我们失望。”
股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”,在这方面IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期
权,公司开始区分哪些员工应该获得期权。
“当我们面试新员工时,我们会问,你们工作的目的是什么,你们为什么想在IBM工作?我们不想
失去最好的人才,企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。”
“全面薪酬体系”– IBM 管理者的薪酬战略选择
IBM全面薪酬体系基本内容
IBM全面薪酬体系中的12 项“工资与福利”内容:
1 基本月薪──是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同; 2 综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持; 3 春节奖金──农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年; 4 休假津贴──为员工报销休假期间的费用; 5 浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献; 6 销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励;
住房资助计划──公司提拔一定数额存入员工个人帐户,以资助员工购房,使员工
能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题;
8 医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决;
9 退休金计划──积极参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障;
其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目,
关心员工的每时每刻的安全;
休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年假、
探亲假、婚假、丧假等;
员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气,
营造大家庭气氛,包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
IBM全面薪酬体系基本内容
而除此以外,积极的“工作体验”才是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。在其模式
中,IBM使用了 5 种非经济性的方法:
1 认可——在这方面,公司提供了各种各样的认可奖励,包括对等的peer-to-peer和由管理层提供
management-generated的奖励;
2 工作和生活的平衡——公司的“工作-生活项目”是其工作/生活计划的中心环节,但公司也提供其他多
种选择;
3 文化——变化是显著的(不再要