文档介绍：《管理会计》第11章分权管理与责任会计(上海理工大学)
上海理工大学本科课程、上海市精品课程
《管理会计》
Management Accounting
赵洪进主讲
----第11章分权管理与责任会计
了解分权管理产生的过程和原因
掌握责任中心的概念和类型
了解责任中心管理控制的基本程序\
了解责任中心业绩评价的原理
了解经济增加值的概念及其在业绩评价中的应用
掌握内部转移价格的作用及其制定
掌握平衡计分卡的概念和构成
学会建立和使用平衡计分卡进行业绩评价
【本章学习目的】
第一节分权管理与责任中心
第二节责任中心的业绩评价
第三节内部转移定价
第四节平衡计分卡
【本章内容】
第一节分权管理与责任中心
一、决策权分配模式与组织结构
二、分权管理的原因
三、责任中心是分权管理的基本单位
四、责任会计制度
在研究和学习本节内容时,主要掌握:
一、决策权分配模式与组织结构
公司决策权在企业内部的分配有两种极端方式:集权与分权。
集权决策模式:决策由最高层作出,低层管理人员仅负责执行决策。
分权决策模式:允许低层管理人员在其责任范围内制定并执行关键决策。
不同的决策模式往往与不同的组织结构相伴相生:
典型的集权式组织结构是职能制
典型的分权式组织结构是事业部制
1)集权的直线职能制
能制又称为U形组织结构。
职能制组织中,存在两类管理机构
直线指挥机构:主体
职能参谋机构:辅助
职能制组织中,存在两类管理人员:
直线人员:主体
参谋人员:辅助
优点:
各职能部门目标明确,部门主管易于控制和规划
同属一类专业的员工一起共事,获得互相学习的机会以增进本身的技能
内部资源会较为集中,由同一部门员工分享,减少不必要的重复和浪费
缺点:
部门之间的协调出现困难,导致各部门各自为政,甚至争夺公司内部资源
由于协调困难,整个企业对外部环境的反映较慢
最后,员工长期在一个部门工作,眼光难免变得狭窄,只看重本部门的目标,缺乏超常规的创意。
2)分权的事业部制
事业部制简称M型结构。
1921年,被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆第一次引入了决策权与经营权的分离的事业部制。
事业部可以按产品、按地区、按顾客等标准来划分。按产品对象划分的事业部是最为常见的形式
优点:
每个事业部都有自己的产品市场,能规划其未来发展,灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应。
有利于最高领导层摆脱日常行政事务,专注战略决策;同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。
由于事业部经理直接面对内外部的各种考验,有利于培养全面管理人才。
作为利润中心,便于进行绩效评价。
各事业部之间可以比较、竞争,由此而增强企业活力。
缺点:
各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构,用人较多,费用较高。
各事业部自主经营、独立核算,往往从本部门出发,忽视整个企业的利益。
3)分权管理的控股公司制
控股公司制,简称H型结构,这是一种比事业部更为彻底的分权结构。
特点:
母公司和子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系。
与事业部不同,子公司具有法人地位。
优点:
母、子公司在法律上各为独立法人,母公司无需承担子公司的债务责任,降低了风险;
子公司无法吃母公司的“大锅饭”,使子公司有更强的责任感和经营积极性。
缺点:
母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力,对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用;
母子公司各为独立纳税单位,相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税等。
4)相对集权的矩阵制
事业部制和控股公司制的最大缺陷是资源的重复配置,有时还造成相互竞争的内耗。
当下属若干事业部发展到一定规模的时候,总公司可对其组织结构进行集约化改造,削弱事业部的权力,形成相对集权矩阵制组织结构。
矩阵制是事业部制与职能制的有机结合,它把各事业部中相同的职能加以集中从而形成纵向与横向相结合的双重指挥链。这一方面有利于总部的控制,减少经营风险,同时专业职能部门化也可以获得一定的专业化规模经济。
以前IBM实行的是单一的地区事业部制,对市场和客户的反应较慢。郭士纳临危授命,进行了矩阵变革。
小结
以上是几种常见的企业组织结构,它们各有适用条件,组织设计时应根据企业的特点加以选择。
几种形式还可以结合起来运用。常见的混合结构有两种情况:
实行多种经营的企业,对其所经营的主业部分实行集权职能制,而对其他业务部分,则区别不同情况,分别采用分权的事业部制或更加分权的控股公司制;
对各种产品的生产工厂分别实行事业部制,而这些产品的销售则由总公司的销售部统一经营,以利于加强企业的竞争实力和避免各事业部