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案例场景
重庆市某行业关键应用IT系统（A系统）得建设工程由希赛信息技术有限公司（CSA）中标，够得引导项目建设得能力。作为现场项目经理，不就是只做一个传话筒，客户说什么就就是什么，而就是应当与客户进行深入交流，深入分析客户所提出得问题，合理引导客户得需求，要有主见。
李工在CSAI进行客户满意度考核，客户又有大量需求得前提下，显得无所适从，手忙脚乱，而做出了不合适得决定。
一就是客户得需求，只要我们能够合理引导客户，客户得需求变更不可能有那么频繁，有很多需求变更就是可以让用户暂时放弃得，或有得需求变更可以让用户在另外得工程项目中去实现，比如建议用户建设=期工程。我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中，客户提出了一个需求，项目经理安排组员加班三天三夜完成了，告诉客户方主任，客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求您们实现这个需求啊，我只不过向您们咨询一下而已”。
客户与我们得项目经理交谈，并不就是都谈需求，有很多时候，客户可能就是谈到自己得想法、心得体会、建议等。客户方面也往往有很多员工，一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想，要统一这十种思想，项目经理就得付出更多得努力，要与用户方面得主管人员达成一致，而且，很多时候就是必须要用户得主管人员去统一她们得意见。否则，应用系统得开发就存在很大制约因素。很多项目经理面对公司客户满意度得考核，面对客户无休止得需求，常常不能采取正确得应对方法，该说得不敢说了，该讲得不敢讲了。应用软件工程在建设阶段，优秀得项目经理应当就是能够引导用户思路得项目经理，而不就是让用户领导项目经理得项目建设思路。项目经理应当知道，任何一个客户都更注重项目建设得结果，在项目建设得过程中，项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流，甚至争论，但只要我们能确保项目建设得结果让用户满意，用户就是终会给予好评得。
【问题2】
二就是对CSAI资源得利用不当，李工把本不属于现场得工作内容，让现场工程师来完成就是严重得失误，现场工程师仓促上阵，没有纳入CSAI统一得软件开发质量管理体系。
虽然能够临时快速解决问题，但也会埋下故障隐患，而故障隐患得爆发却就是在工程建设得后期。这种做法只能让员工疲于奔命。在项目管理中，如果项目组成员总就是处于应急、救火得状态，就是不可能高质量地完成工作任务得。作为项目经理，不但要关心项目得进展，还应当关心自己得成员，要让项目小组成员在高效率、高质量得状态下工作。
三就是忽略了现场应该做得重要工作，应用系统得配置管理工作对现场来说就是很重要得。混乱得配置管理，也会导致系统运行中发生严重得质量问题。
即使李工非要在现场进行开发不可，那也应当自觉地将现场所开发得软件，与公司总部所开发得应用软件进行统一得管理。特别就是要注意，现场开发得缺点就是对需求得把握太随意，由于开发人员与用户直接接触，用户得想法可能有很多偏激得成分，也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中，从而导致现场版本与统一版本难以融合，特别就是对有些需求得满足，可能涉及到软件系统体系架构得变更，这样就更难处理了。而现场临时决定得软件开发，管理工作怎样与总部得管理工作融合到一起，项目经理就是应当考虑得，要么就