文档介绍：留住核心人才培训
留住核心人才培训讲师:谭小琥
谭小琥老师
老师介绍:
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练(RCC)
中国式沙盘模拟培训第一人
授课风格:
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。
——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!
——联邦家居
◆如何留住核心人才的智慧?
企业核心员工退休或者离职的时候,有什么办法把他的知识和智慧留下吗?怎样才能把他们的智慧传递给接任的员工,继续为企业所用?如何留住那些难以传递的经验和技能?美国田纳西河流域管理局又是怎样实现“人走才留”的?
◆从资讯中挖出“金矿”
欧元启用和钱包改版有什么关系?为什么有人能从一条小小的信息中挖出一座“金矿”?财经新闻只是外部大环境的变换吗?对企业的发展能产生多大的影响?企业如何把握市场行情的变化,挖掘出潜在的宝贵商机?
◆找到企业飞跃的关键
当企业陷入困境或停滞不前,如何打破僵局、化解危机?领导者怎样才能找到让企业飞跃的关键?联华华商集团总监夏国桥在经营上有什么高招?为什么他能先后三次让企业成功扭亏为盈?
【领导智慧】
成立于1930年的美国德州仪器(TI)是全球排名前列的半导体公司, 直到上个世纪80年代,德州仪器一直保持着全球第一大半导体公司的殊荣。到了90年代,德州仪器的发展却越来越慢,到底是什么原因呢?德州仪器究竟该怎么办?
德州仪器:大舍方能大得
受大而全思想的影响,德州仪器陷入了多元化发展的困境。1995年时,德州仪器的营业收入达到了130亿美元,但不少业务的市场排名并不理想,经营困难:笔记本电脑排名第九,企业软件排名第十,打印业务排名第九,国防工业排名第十,惟一能排到第一位的业务就是DSP(数字信号处理器)业务。
1996年德州仪器开始大刀阔斧地改革,大做减法:德州仪器将旗下的国防工业部门出手给雷神公司,而国防工业部门曾一度占据德州仪器销售额的50%以上;笔记本电脑业务卖给了台湾宏基;存储器业务出售给了美光。一段时间,德州仪器共卖出了20家公司,同时聚焦在DSP(数字信号处理器)和Analog(模拟)领域,大力发展,先后买入20家公司,奠定了自己在通讯半导体领域的霸主地位。
在改革期间,德州仪器一度跌至财富500强排名以外,不过10年变革最终成功。虽然在2004年,德州仪器的收入与1995年大致持平,但市值却大幅提升。现在德州仪器在半导体行业排名第三。
点评:企业的巨大成功来自于公司业务的高度聚焦。你的核心业务占公司的营业额多少百分比?这些业务有一个核心吗?是以业务为核心吗?比如德州仪器从几个不相干的领域,聚焦到半导体领域,万科从地产、百货、贸易等几个不相干的领域,聚焦到地产领域;还是以客户为核心?比如宝洁公司以家庭主妇为核心开发洗涤用品、厨房用品、小食品等等;或者你是以通路核心,比如娃哈哈以通路为核心从儿童饮料开始,到娃哈哈矿泉水到非常可乐再到儿童饮料;你还是技术核心?比如微软公司,始终围绕自己的技术优势,一直引领软件市场。如果您公司的业务出现了几个核心,您一定要注意了。
企业核心员工退休或者离职的时候,往往会把关键的技能也带走。企业怎样才能避免这种“智慧流失”,把一些关键技能很好地传递下来?美国田纳西河流域管理局创造了一种好方法。目前,约翰·迪尔公司、雪佛龙公司、世界银行等机构都已经在大量地借鉴他们的做法。请看——
如何留住核心人才的智慧?
美国田纳西河流域管理局,管理整个田纳西河流域的水电、航运等资源,对流域内的塞科亚核电站进行电力调度,管理局有很多工作多年、经验丰富的技术专家。当这些专家们到了退休的年龄,管理局不必担心他们的知识技能会流失。
原来,早在1999年,管理局就开始向生产线管理者提出三个问题,从而把留住知识这个艰难的任务分解成可以管理的几个部分。这三个问题是: 当某些员工离职的时候,可能会流失哪些知识?这些知识流失会造成什么样的业务后果?可以采取什么措施消除或减轻这种危害?
当然,首先要知道组织中什么地方会发生人才流失,员工什么时候该退休。于是,人力资源总监菲尔•雷诺兹和下属做了一件其他公司都没有做过的事情──询问员工。管理局向员工们发放了“你打算什么时候退休”的调查问卷,从而掌握了第一手的调查结果。
根据这些调查结果,管理局分别给每