文档介绍：集权与分权

来源:用户上传
作者: 前两天和一个朋友聊起交通银行的最近动作,这个大陆的第五大银行在2006年悄然启动了一次组织的变革,在原来的部门基础上“大动干戈”,设置了集权与分权

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作者: 前两天和一个朋友聊起交通银行的最近动作,这个大陆的第五大银行在2006年悄然启动了一次组织的变革,在原来的部门基础上“大动干戈”,设置了八大业务板块和若干单设机构。比如,新增金融机构部和投行部,作为公司业务部的二级机构,公司业务部与资产托管部共同构成公司业务板块;新设个人金融规划部、个人金融产品部、个人金融风险部和个人金融销售服务部,与太平洋信用卡中心组成零售业务板块。这两个板块和资金业务板块一起,构成前台,负责营销;风险管理板块和财务管理板块构成中台。分设授信管理部和授信审批中心,分别负责授信的政策制定和审批。此外,把原来的计划部跟财务部合并成预算财务部,另成立会计结算部专门负责会计结算和账务处理。
其实,交行的组织变革早在2002年就开始了,依据的还是“流程银行”的思路,但是主要在总行层面完成,分行还没有全面推进。几年来组织变革之所以停留在总行层面,是因为涉及到分行行长权力的上收,考虑到对于分行的冲击,试图在不影响业务的情况下平稳地完成这次变革。在原来的“块块”管理模式下,分行是相对独立的利益主体,总行主要是拟定业务发展规划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等等,只履行管理职能,行政色彩浓厚,机关作风严重,不是现代商业银行意义上的经营中心和利润中心。而分行的行长拥有人事权、资源支配权和其他多种权力,总行的各条线对分行缺乏制约,管不到下面,没有管的能力,也缺乏管的权力。这种类似“诸侯”制的体制,为交行应该说做出了一定的贡献,但是现状是,中国已经处于入世五周年后的接近完全开放的金融环境,2006年12月刚刚通过外资银行可以在华开展境内零售业务,一场对于国内中高端客户激烈的争夺正在持续上演,交行痛定思痛,终于下定决心开始了这场打破分行藩篱的改革,类似于汉景的削藩和宋祖的释兵权,以客户为中心,以流程为导向。
这次的变革,试图扭转这种格局,变革的中心以纵向垂直管理为主,横向管理为辅。通过纵向管理,总行可以直接管到下面,而且信息反馈的渠道变得更多,抓好经营计划和预算控制两条线,并且财会、风险、审计等各条线都直接对总行负责。同时,总行和分行在关键业务环节上分工和定位清晰,如目标客户群体的营销方面,总行主要定位于跨区域的和跨国的特大客户,分行主要定位在大中型区域型客户。在个别环节,进行完全集权,如总行对全行本外币对公业务进行统一管理,包括制定全行业务发展规划和市场营销计划等。在这样的变革后,各条线负责人具有相对独立的人、财、物权,分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定,利润考核也以条线为主,目前分行行长的权力被大幅削减。当然,交行也面临着风险,那就是把原来分行行长的权力转移到各条线负责人手上后,这些负责人并不在市场一线,把市场拓展的责任和风险寄托于他们,这将需要一个过程和实践的检验。
同样,在房地产企业中也有类似的现象出现。房地产企业跨区域的两级或者三级管理架构,在