文档介绍：集权与分权
三、集权与分权

(1)集权与分权的含义
集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。
(2)集权与分权程度的主要标志
一般组织的集权或分权程度,往往根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定:
第一、决策的频度---组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大,分权越高;上层决策数目越多,集权就越高
第二,决策的幅度---组织中较低管理层次制定决策的范围越广,涉及职能越多,分权越高;组织中较高管理层次制定决策的范围越宽,涉及职能越多,集权越高。
第三,决策的重要性---组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理,而不影响该部门今后发展,分权越低;反之越高。
第四,对决策的控制程度---如果上级对下级的决策没有任何控制,分权越高;反之越高。
(3)影响集权与分权程度的主要因素
第一,决策的代价---较重要、耗费较多的应由较高管理层作出,重大决策不宜授权。
第二,决策的影响面---影响面比较大的决策权应集中使用。
第三,组织的规模---组织规模大,决策数目多,宜于分权;反之,宜于集权。
第四,主管人员的素质与数量----素质高,经验足,数量足,可分权;反之,则应集权。
第五,控制技术的完善水平---比较完善的可以分权。
第六,环境影响---环境越不稳定,各层主管人员管理幅度越受限制,应当集权。

(1)授权的含义
授权是指上级委托给下级一定的权力,使下级在一定的监督之下,具有相当的自主权和行动权。
在授权过程中应该注意区分一下问题:
授权不同于代理职务:代理职务是平级关系,授权是上下级关系。
授权不同于助理或秘书职务:助理或秘书的工作不承担责任,被授权者承担相应责任。
授权不同于分工:分工中的各成员之间没有隶属关系,授权具有上下级关系。
授权不同于分权:授权是上下级之间短期的权责授予关系,而分权是长期授权。
(2)授权的基本原则
第一,视能授权
第二,明确授权范围
第三,不可越级授权---只对直接下属授权
第四,适度授权
第五,适当控制
领导干部如何把握集权与分权
摘要: 集权制与分权制,是两种不同的领导体制类型,这两种类型各有利弊。任何领导系统中都有集权和分权的问题,如何处理好集权与分权的关系,关键在于如何掌握集权与分权的度。在实际工作中,要处理好集权与分权的关系,主要体现在正职与副职如何正确运用手中的权力问题。
关键词:集权与分权关系正职副职权力
江泽民主席说:“一个地区、一个部门、一个方面工作做得如何,班子状况怎样,同„一把手‟关系很大,因而必须对各级领导班子„一把手‟提出更高、更严的要求。”[1]正职领导者,是担负着总揽全局、统一指挥的全面责任的人。正职领导者的角色定位是:处于核心位置、起着关键作用、负有全面责任。这个定位就决定正职领导者在运用权力中的主导地位。正职领导者要运用好手中的权力,应该做到“五要五不要”:
1 要集权而不要揽权
正职就是主官,主官就要主政,主政就要集权。如果正职手中没有集中的权力,在一个单位就不能起到统帅和统管的作用,更不能形成统一领导和指挥的核心。正职领导者要善于把握集权的度。该集中的要集权,不该集中的要善于授权或分权。那么怎样把握集权的度呢?在这方面,我们党已经形成了行之有效的方法,即“大权独揽,小权分散,党委决定,各方去办。”[2]事关全局性、方向性、政策性、协调性等方面的权力是不能授予任何人的,正职领导者必须独揽。但是,主官又不能独揽一切权力,小权是要分散、分工的。不能事事都是你说了算,都由你拍板,都由你去干,结果在许多单位造成了这样的局面:主官忙的团团转,副职闲的没事干。历史经验告诉我们,正职必须处理好集权与分权的关系,决不能事必躬亲。
2 要放权而不要弃权
罗素认为,每个人都有权力和荣誉欲望。放权就是授权、分权,实行分而治之。这在某种程度上能够满足群体对权力和荣誉的欲望,有利于调动群体的积极性,特别是有利于充分发挥副职的作用。正职对副职的分权放权,要做到八个字:放心、放手、放权、支持。在授权、分权时,要把权力和责任一并授予对方,这是领导者科学授权的重要原则。但是,主官必须切记放权决不是弃权。对副职分管的事不能不管不问,出现失控的局面。不能出现什么都是副职说了算的情况。更不能出现参谋比局长大,局长比部长大的现象。正职领导者必须防止出现主动和被动两种弃权现象,防止出现权力真空。
3 要决断而不要专断
毛主席说,领导的责任就是出主意,用干部。这两者都需要领导者要善于决断。所谓决断就是决策、拍板。主官必须具有善于决断的能力,当副职向你请示汇报时,必须有主见,决不能优柔寡断,更不能让副职自己看着办,这是主官的失职,也是缺乏领导能力的表