文档介绍：公司中层考核办法
企业领导班子是企业职工的 “领头雁” 。一个企业能不能搞好,关键看领
导班子是否起到表率作用，是否为基层职员起到了榜样的力量。为进一步
加大企业领导班子工作，为企业改革进展提供坚强的保证。经公司高层研
究决定，制作
项目工作打算
本项指标要紧用于考核工程部、项目部经理的工作打算性，扣减项目
如下：
项目总体打算
工程部、项目部经理对整个项目要有书面的整体打算。
详细工作打算
工程部、项目部经理对项目中的具体时期要有详细的时期打算。
项目治理
本项指标要紧用于考核工程部、项目部经理的组织治理能力，扣减项
目如下：
任务分派
项目中的所有任务都要明确到人，描述清晰。
任务验收
项目中的所有任务都要按照任务治理系统使用讲明的要求进行验收。
成果提交
要按时提交项目治理组要求的项目成果。
工作报告
①任务完成情形描述不清，每次扣1分
②月工作总结不能清晰表述部门工作情形，每次扣 1分
工作饱满度
职职员作安排不饱满，不管是工程型工作依旧培训教育工作，适当扣
减经理分数（ 0~10 分）；按照经理本人的工作爆满度，适当加分，最多不超
过 10 分，此项指标要以事实为依据，要实事求是。
制度贯彻
部门经理及各分公司主管有责任将公司的制度/规范贯彻到部门内的每
个职员。
①制度未有效下达，每人次扣1分；
②下属职员执行不到位，经理应承担起相应的责任，一旦被发觉咨询
题，将直截了当追究该部门经理责任，每人每次扣 1 分。
（二）工作能力
工作能力的考核要紧是：其他部门意见，部门治理中意度，人才培养
中意度，规范意识中意度，责任意识与主动性 5 个方面进行考核,具体来讲
1、其他部门意见
关于其他部门反映意见和咨询题，部门经理要给予重视；
关于一些咨询题和意见，其他部门差不多向本部门反映过，但得不到
及时解决或圆满答复的，第一次显现部门经理将被扣减 2 分，第二次或超
过两次以上反映后，仍未得到及时解决或圆满答复的，部门经理将被扣减6
分。
2、部门治理
本项指标要紧用于考核部门经理以及各分公司主管的内部组织治理能
力；
部门经理以及各分公司主管应对部门职员及各分公司职员进行有效、
有序的治理，实现人力资源的合理配置，以提升治理考核指标的中意度百
分比数；
此项指标由主管总经理进行考核
扣减分值在0-10 百分值。
3、人才培养
部门经理是否能够加大部门职员，专门是新人的培养、学****工作，将
成为该部门是否能够具有强大后续力量的关键；
要求部门经理能够对培训人员、培训时刻合理安排，增加职员锤炼机会，提升部门职员的技术交流氛围；
部门经理要随时与主管总经理沟通，及时汇报针对人才培养所进行的
系列工作，以提升人才培养考核指标的中意度百分比数；
此项指标由主管总经理进行考核；
扣减分值在0-15 百分值
4、规范意识
部门经理应培养、加大部门职职员作中的规范意识，专门需要对技术
文档的规范性、完整性工作长抓不懈，提升规范意识考核指标的中意度百
分比数；
此项指标由主管总经理进行考核；
关于不能及时向行政部提供必备的文档或文档不符合要求的部门，部
门经理将被扣减： 5-10 个百分值。
5、责任及主动意识
该项目要紧考核本部门以及各分公司承担的责任及其主动性；
部门经理以及各分公司主管要加大自身及部门职员的责任意识与工作
主动性。当客户提出意见时，负责人应不回避咨询题，敢于承担责任；当
处于非任务状态时，部门职员应具有自觉寻求任务的主动意识；
部门经理以及各分公司主管应妥善安排好非任务状态职员的学****工
作，当其非任务时刻超过一周，部门经理应敦促其及时讲明非任务时刻的
工作情形，及时向主管总经理汇报；
任务时刻及非任务时期的工作安排将作为主管领导对责任意识与主动
性指标考核的重要依据。
6、其他
无故未及时完成安排的事务性工作，扣 1~5 分
部门职员各分公司职员在工作过程中的咨询题，除部门及各分公司职
员自行承担外，部门经理承担相应的责任。
（三）讲明
若有专门情形，应提早向主管讲明，否则视为无效。
由于本考核存在无法量化的指标，期望各部门经理主动汇报并与主管沟通，幸免主管不了解实际情形；
行政部应在每月初将考核表报财务处，会计据此发放工资。
每一季度考核终止后，将由主管总经理对考核中的人员进行系统划分, 并由总经理、副总经理以及主管总经理对其进行面谈，以了解其后期的改进措施及咨询题的解决方法。
附表一：各部门经理及分公司主管绩效考核表
姓
名
时间
考核指
标
具体考核内容
单项扣减分值
小计扣减分值
客户投诉
非