文档介绍：机密
招聘管理与素质模型
华夏基石人力资源顾问有限公司
China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.
(中国北京)
企业遇到的问题
对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?
在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的?
如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率?
如何全面地认识员工?什么是素质?决定素质的因素有哪些?
企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效?
如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量?
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想,一般说来,:在多数情况下,三分之一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
拆分方案有很多种,但如果联想有第三个杨元庆或郭为,也许就不是一分为二,而是一分为三了。
——柳传志
人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
人本身的复杂性
“知人知面不知心”——缺乏必要信息
决策者之间难以达成一致
缺乏明确的价值取舍
决策者个人因素
盖洛普的观点:选对人比培养人重要
微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍:它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构,”Microsoft PTY Ltd. in Australia(编者译:澳洲微软有限公司)的人力资源发展经理Robyn Peters(罗碧)说,“要做到这点,就要聘用最适合微软整个组织的理想人选,而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”
才能独立于职责和职位之外,可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局,而非某一职位”的聘人哲学。
才能显示出业绩潜力,无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平,确定员工需要培养哪些技能。
微软的素质观:
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
1、招聘管理概述
招聘的定义
定义:指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
核心:通过选拔实现“人—事”匹配
目的:寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿望,
能够在企业相对稳定地工作的雇员。
意义:招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
招聘的目标与前提
招聘的目标:
满足组织需要,弥补岗位空缺。
直接目的是获得企业所需要的人;同时还有降低成本,规范招聘行为,确保人员质量等。
招聘的前提:
人力资源规划;
工作描述与工作说明书;
招聘的原则
效率优先原则;用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本;
双向选择原则;双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象,增强吸引力;另一方面使劳动者努力提高素质,在竞争中取胜;
公平公正原则;标准不一,就业歧视;
确保质量的原则; 能位匹配和全体相容;