文档介绍：精益生产实践:做到无浪费的流畅生产
作者:上海复卓咨询首席顾问肖辉
很庆幸自己在前公司(一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司)作为精益系统实施人,此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里,我希望将自己的一些经验与大家分享,虽然过去很多年了,但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。
记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话:精益生产的本质就是流畅。流畅二字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期(QCD),做到无浪费的流畅生产。
基于这样的思想,拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式,在必要的时候,生产必要数量的产品,送达必要的地点,即所谓的JIT。
为了实施JIT,有两方面的问题需要解决:一是人,二是设备。
在“人”方面,需要解决的问题的有(这里说“人”,也不完全准确,只是因为这些流程大多与人有关):
,在丰田的人看来,品质不是靠QC管理的,而是围绕生产线的所有人做出来的,所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门,整个品质是由采购,生产的人完全自己控制。按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。
为了生产卓越品质的产品,而又要降低产品成本,这就要求每个人,都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。
具体来说,首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好,选择优秀的供应商是理所当然的事情,而一旦供应商选定后,接下来我们所做的事情就是,不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队,他们都来自不同的部门,与供应商一起,长期进行改善,使供应商的品质和交货期不断做的更好,当然这个过程,我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样)。当供应商的品质稳定后,我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产,这中间包含了很多生产技术,比如SMED-快速换模、Relay生产(该生产方式适应小批量,多品种的装配生产,可以达到Line Balance为100%的最高境界,这在IE里仅仅是个理想值)、Milk Run的物流方式等等。
再次,就是我们自己的制造人员,要确保产品的优良品质,这也是头等重要的,实际情况是,我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们:我们必须比供应商做的更好,这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升,首先,我们不断的改善我们的流程,按照丰田专家当初辅导我们说时说的:要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里,每个人要做的事情都一目了然,不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善,我们运用价值流的思想(日本丰田把它叫做
“物料与信息流Material and Information Flow”),对生产做过无数次的改善,我们建立了过程内超市系统,而消灭了成品超市系统。
为了使员工具有自我管理的能力,也为了提高他们的士气,我们实施5S,由总经理亲自带领大家实施,每周总经理都要检查各部门的5S状况。,在这个公司,一个普通的作业员,职业高中学历,经过不断的培训和锻炼后,他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS,然后提出改善意见,并与组长沟通。试想,当一个企业的作业员达到这