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太平洋保险公司管理手册
务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
管理层次
相同点
不同点
业务侧重点
经营原则
业务支持
集团
司令部，既是管理机构，又是服务机构
后援支持为主
“集中控制”
投资、再保
总公司
业务前线为主
“分业经营”
两核中心、客户服务、收款管理、业务管理、单证管理
业务前线分支机构
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
后援支持分支机构
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
资金管理
会计核算
财务管理
税务管理
资金管理
会计核算
财务管理
总经理
（各级分支公司）
总经理
（集团/总公司）
管理报告路线
行政汇报路线
税务管理
董事会
集团共享财务中心
区域共享财务中心
各业务前线分支机构的出纳、财务经理
财务经理
出纳
股权管理
具体图示如下：
特别分支机构的领导
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
职能具体描述
集团职能说明
集团的管理职能主要体现在：
对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；
政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
重大经营活动的审核、执行与监管。
具体职能描述如下：
支持后援
策略计划
负责：
预算工作 （具体参见预算流程）
收集信息，协助制订公司战略和经营计划
负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收
直接投资
分三个职能领域：
国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项目，如安泰、太保大学等
国外投资管理负责监督管理海外子公司
投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）
保险业务管理
负责：
参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核
协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制
协调国家监管机关的检查
风险管理委员会
专家支持部门，主要负责：
审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等
定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施
（不包括在本次咨询项目中）
精算
（不包括在本次咨询项目中）
内部审计/合规监察
具体见内部审计报告
共享服务 – 管理支持
服务支持具有共享性，具体包括如下职能