文档介绍：管理细节1:华盛顿合作定律
华盛顿合作定律的原理
华盛顿合作定律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作, 不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。
传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于是减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。
责任到人,拒绝借口
在一家企业,如果出了差错或面对艰巨的任务时员工互相扯皮,敷衍了事,那就可知责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢,原因就是没有明确的分工,如果一人各挑水一天,天天把水挑满,或者你打柴,他扫地,另一个去挑水,其结果可能会好很多。
对企业管理人也一样,只要分工明确,互相扯皮、推卸责任的员工也就很少,就是有,也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事,谁在互相推诿。
对一个组织来说,进行详细的职务设计是绝对必要的,只有让每个人都知道自己该做什么,才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织,你会发现它是由成千上万个任务构成的,这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的,管理层应当对职务进行有意识的设计安排,以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了,才能充发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中,有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果;而另一些职务,让个人单独去做效果会更好。
内部沟通很重要
可以发现,组织内部由于缺乏沟通导致勾心斗角,效率的提高、士兵的高涨又源于沟通流畅,而沟通不畅又只会使人们各怀鬼胎,各自算计。
人们应该如何克服沟通障碍呢?下面有几条很好的建议。
——巧用反馈法:很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。为了减少这些问题的发生,管理者在沟通过程中往往使用反馈回路。这里的反馈可以是语言的,也可以是非语言的。
当管理者问接受者:“你明白我的话了吗?”所得到的答复代表着反馈。但反馈不会局限于是否的回答。管理者可以询问有关该信息的一系列问题,以核实信息是否按原有的意图被接受。
但最佳方法是,让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意,可增强他们的理解性与精确性。
反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。此外,反馈的重要形式还包括绩效评估,薪金核查以及晋升。
当然,反馈不必一定以语方的方式表达,行动有时比语言更为明确。比如,销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告,当有人未能按期交此报告时,管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
——要言简意赅:因为语言可能成为沟通障碍,因此管理者应该选择接受者易于理解的措辞。管理者不仅需要简化语言,还要考虑到信息的大众化,使所用的语言更适合接受者。
不要忘记,有效的沟通不仅需要信息被接收,而且需要信息被理解。简化语言,注意使用与听众一致的语言,可以提高理解效果。比如,尽量使用清晰易懂的词汇是医院的管理者在沟通时所必须具备的能力。
在所有人都理解其义的群体内,行话会使沟通十分便利,但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。
与前面反馈的讨论一致,在传递重要信息时,为了使语言造成的不利影响减少到最低程度,可以先把信息造诉不熟悉这一内容的人。比如,一种十分有效的手段就是在正式沟通之前让接受者阅读演讲词,它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
——要学会倾听:当别人说话时,在很多情况下,我们是在听,而不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻,而单纯的听则是被动的。在倾听时,接受者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么?要做到这一点不是件容易的事,只有当个体有主动性时才会更为有效。积极倾要求脑力的投入,要求集中全部注意力,因此它常常比说话更容易引起疲劳。
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇,而倾听的能力是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间,使其有机会神游四方。
让自己处于发送者的位置,即通过发展与发送者的移情,可以提高积极倾听的效果。移情更易于理解信息的真正内涵,因为不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同。
一个不专情的听众并不急于对信息的内容进行判定,而是先认真聆听他人所说,这使得信息不会因为过早地得出不成熟的判断或解释而失真,从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们带着情绪进行交流,所以我们经常因为彼此的语言造成的误会