文档介绍：吸引人才组织文化研究教材
主要内容
一、组织文化的三个层次
二、组织文化的研究途径
三、组织文化的作用与设计
〔一〕如何理解组织文化
1、组织文化定义
〔1〕组织文化〔Organizational Culture〕指组织吸引人才组织文化研究教材
主要内容
一、组织文化的三个层次
二、组织文化的研究途径
三、组织文化的作用与设计
〔一〕如何理解组织文化
1、组织文化定义
〔1〕组织文化〔Organizational Culture〕指组织成员共有的价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
〔2〕企业文化，是以企业价值观为核心的行为标准的总和。它反映一个企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风，以及公众形象。
企业文化对员工来说，可能****以为常，以致觉察不到其独特性，但对企业以外的人，企业文化那么是具有鲜明特征的。
2、组织文化的观察
同为大学，差异很大
同为企业，区别显著
同为机关，差异明显
〔二〕组织文化的三个层次
第一个层次：核心价值
第二个层次：制度标准
第三个层次：标志标识
见以下图
〔二〕组织文化的三个层次
CI识别
制度
决定行为
精神：
价值观核心
第一个层次：核心价值
信仰
信念
宗旨
责任
微软，比尔盖茨
“你从来赢不了，你只是生产更好的产品〞
“让我们去赢吧，或者是，我们已经赢了，那就将意味着我们的追求有终点〞
“流动性、利润和增长〞是公司核心价值
“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上〞
戴尔的成功不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式。
“只有偏执狂才能生存〞
“要想预见今后10年会发生什么，就要回忆过去10中发生的事情〞
安迪，格鲁夫
英特尔的价值观
理想工作环境
以结果为导向
勇于承担风险
质量保证
纪律严明
客户至上
英特尔价值观
宏基电脑公司总裁施振荣
“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱〞
“龙梦欲成真，群龙先无首〞宏基文化的写照
世界七大电脑品牌，宏基电脑公司总裁施振荣，?商业周刊1995?
GE，韦尔奇
“我们造就了不起的人，由了不起的人造就了不起的产品〞
“在竞争行业，要争做第一名或第二名〞
“10年后，我们希望通用公司成为独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司〞〔1981年4月1日，46岁的韦尔奇走马上任，在对董事会和股东发表演说时所讲〕
“一旦你判定了一个决策，永远都不要违背它〞
“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为公司尽心尽力地工作〞
格斯特纳〔1993年接任濒临破产边的IBM，到1995年盈利400多亿美元〕
组织核心价值观确立后要做的工作
通过教育、培养、倡导等多种途径，实现价值观的“三化〞：
一是内化为员工的思维和灵魂
二是外化为员工的行为和****惯
三是固化为组织标准和制度
组织文化第二个层次：制度标准
第三个层次：标志标识
企业识别系统简称CI〔Corporate IdentitySystem〕简写，是企业通过企业形式的设计和宣传，树立企业形象，增强企业公众(包括企业员工)归属意识的完整体系
CI系统在企业形式的众多认识属性中，选择了最为典型的特征，包括：企业标志、标准字体、企业色彩、企业口号等。这些典型特征通过办公系统、产品系统、包装系统、服饰系统和广告系统等媒体反复地宣传，造成感觉冲击，使企业形象易于被人们记忆
汽车品牌标识举例
韦尔奇谈企业文化的建立： 改变员工的思考模式
如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而假设想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但假设没有文化上的改变，就无法维持高生产力的开展。    
为了使企业能更具竞争力，在“硬件〞上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二〞论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；
在“软件〞上，韦尔奇那么尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
文化变革之一：做真正该做的事 
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌〞与“闲适〞时说: 有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
文化变革之二：不断超越自我 
韦尔奇提出“扩展〞的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展〞的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力