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（行政管理）行政管理方
己掌握的信息。
5、同时会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐
一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。
6、危机管理
通常把危机管理称之为危机沟通管理，原因在于，加强信息的披露与
公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。除了规
定月度会议外，各部门还应该根据信息万变市场、突发的危机的需要，
不定期地召开短会，商讨应变对策。
月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发现问
题，解决问题。（上情下达，下情上报）
三、部门考核制度（改善提升）
（一）先以部门作试点，逐渐将“绩效考核”这一概念意识植入员工
脑中。
（二）行政部除了季度部门考核外，更多的是在日常监管、巡查公司
各部门、员工工作过程中，对发现的问题（工作方法、沟通技巧、工
作态度、违法违纪等），随时约谈当时人，及时纠正其方向、不足，
并提出改善意见（约谈分关注、批评、警告信、记过、降级降职、解
雇）。（日常监管为主，绩效考核为辅，防患于未然）（三）年终进行公司“优秀部门团队奖”、“杰出员工奖”评比，以此
激励员工力争上游、鼓舞士气！我行政部也开展“服务之星”的评选，
目的是更好树立行政部亲民形象，发挥行政部为大家服务的作用。
4、考核办法
实行岗位目标责任制考核（具体见绩效考核）。
五、人力资源管理
(一)选人、用人、育人、留人
1、选人
①原则
根据实际业务和岗位需求，招聘员工，唯才德是举，合适人才才能最
优秀
②操作程序
A）用人部门根据业务发展和岗位需要，向行政人力资源部提出用人
申请，并编写岗位说明书；
B）行政人力资源部根据业务特点，判断招聘员工类型（专职、兼职）、
招聘形式（人才市场、媒体、网络、推荐）等，在与用人部门沟通后
报总经理审批，进行招聘。
C）应聘人员测评
根据岗位实际特点，采用不同的方法对应聘人员进行选择和测评。方
法有：面试、笔试、复试、人才测评、角色模拟、情景模拟等，如招
聘平面设计人员，在参看其设计作品的基础上，并现场模拟设计。测
评时要根据岗位特点，侧重于岗位需求能力。D）录用
根据测评结果，选择最合适人才，办理录用手续，签订试用期合同。
2、用人
①原则
人尽其才、才尽其用，重在激励
②对于新录用人员，首先必须进行岗前培训，使员工对企业发展状况、
业务、工作流程等都有一个清楚的了解，同时，建立新员工“辅导人”
制度，通过老员工的帮传代，让新员工快速掌握工作技巧，快速进入
角色。其次，建立试用期考核制度，留住合适人才、淘汰不合格人才，
在新员工考核中，由于其对企业业务的不熟悉，应侧重于态度、能力
等方面的考核，业绩考核应占较小的比例。
③对于老员工，实行竞争上岗和岗位动态管理制度，促进人才的合理
流动，切实做到能上能下，能进能出，此外，在岗位薪酬设计上，可
体现员工在同一岗位上的上下浮动，促使员工追求卓越。
3、育人（与企业文化结合）
①建立职务、薪资晋升、培训、特殊福利奖励等激励政策，促使员工
不断进步；
②创建学****型团队，鼓励员工提高自身素质，并通过员工自身素质的
提高，提升企业整体综合素质；
③教育员工树立正确的“三观”，一切从做人开始，诚信为本，帮助
员工树立职业理念，并帮助员工设计职业目标，做到“以此为生，精
于此道”，在岗位奉献中实现自我管理和自我价值。4、留人
①用事业、感情、待遇留人。
②通过岗位竞争和考核以及员工的自我发展，实现优胜劣汰，促进员
工的合理流动。
③在人才流动成为必然趋势的今天，在“以人为本”的基础上，注重
企业技术、管理经验等的积累，使“人”“才”分离成为可能，“人”
走“才”留。
(二)薪酬设计
1、总体原则
①实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）
与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模
式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人
才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜；
②基本工资取舍