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(中层管理)中层的角色定
位:.
中层的角色认知
名言:成功的人永不放弃,放弃的人永不成功
在你没有成为管理者之前,你的成功主要和自己有关
在你成为管理者之后,你的成功却主要和别人有关
调查显示:经理人需要的九种技能:角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激
励、绩效评估、领导、授权、团队开发,本讲主要是讲角色的问题。
角色认知的思维及思维工具——是什么——做什么——如何做
一、关于角色认知的思维
不要常常在意自己是什么,而常常忽略自己能做什么,如何作?尤其最重要
的是自己在这个位置上面你是如何思考组织上的问题的。
头衔是虚空的,关键是你要知道你是如何获得这个头衔以及它所包含的思考
方式。
许多人总是常常想自己要作什么,希望自己是什么样的头衔,且借此得到别
,只能说对了壹部人的充分肯定,但常常会忽略自己能做什么,“屁股决定脑袋”
,为什么人家是总经理,人家是省级经理,就因为,分,其实“脑袋也决定屁股”
他们能像总经理和省级经理壹样思考,有壹本书叫《象老板壹样思考》,说的是
这样的道理。
例子发现:在许多次的会议上,业务员总是在各抒己见,谈论如何如何来发展自
己的市场,来探讨自己的市场的问题,但总是得不到共识,最后总是省级经理拿
出了自己的意见,得出壹个大家都比较接受的意见,最后大家皆大欢喜。为什么
总是业务员拿不出来,总是由省级经理拿出意见?
这就因为人家是省级经理,就那么简单。也许你会说,我是省级经理我也壹:.
样会,你真的会吗?思考吧!不是给你什么样的位置关键是你会怎么样思考。
测试壹下:你认为区域(副区域)经理的职责是什么?你常常遇到最头疼的问题
是什么?(见见所有人的共识如何?)
所以思维是角色认知的高级阶段。组织给你的定位(位置或头衔)是外在的
表现,是低级的阶段。你思维上的认知才是你真正角色的认知(你是否达到你头
衔包含的思考方式)。
所以本讲主要先讲角色认知的思维,然后再讲在组织上的角色,需要如何想,
如何作。
讲讲思维的问题,思维决定出路,思维决定命运。要改变自己的职业恶****请
从改变你的思维做起,你的成功和否在于你思维的正确和否。
(说明)
人的心理过程包括认知——情感(情绪)——意志——行为,思维属于认知
过程的部分,是通过对输入信息进行分析、综合、比较、分类、抽象、概括具体
化和系统化的过程,是认知的高级阶段,直接影响了情感(是非曲直)且产生了
意志(决定),最好付诸行动。你的思维能力直接影响了你的认知水平,最后决
定了你的行为,所以思维决定了你的出路,管理者的思维决定了组织发展的情况,
有位教授问他们的学员说,要要研究壹个企业的发展问题要从哪些方面来入手?
答案有不同:产品、流程、人才等等不壹而足?教授最后说,为什么不从管理者
本身的思维出发?
对你的区域问题的诊断,也是这样,先检查你自己的思维,你是怎么作决策
的,许多人往往很茫然,我的市场不知道该如何做了!那就请你从你的思考检查
起吧!先不要埋怨市场问题、产品问题、上面的政策问题等等。思考正确和否,:.
就基本上决定了你的行为效果。
(附:案例:如何诊断自己的市场问题)
怎么才能让你的思维正确?怎么提高自己的思维能力?
1、掌握正确的思维方法很重要,如归纳、演绎,概念的运用等等
2、掌握全面的资料,不全面的感知往往得出来的结果实错误的,“没有调查就没
,高明的职场管理者都必须遵循以“事实为依据的”的原则。有发言权”
3、经验的总结,对经验的总结是思维正确很重要的壹部分,每个人都应该常常
总结自己的经验,最好是做笔记。
4、排除情绪的干扰,这壹点也很重要,情绪往往会使壹个人的认知受到干扰,
。(举戴尔卖决策经常会发生偏差,所以要“要处理好事情,先处理好心情”IBM
知识产权例子)在心情不好的时候(不能控制自己,让自己冷静的时候)不要下
决策,不要乱说话,不要和别人谈判等等,壹定要善于控制自己的情绪,这是高
EQ的表现。往往有很多事情都是在壹些心情状态不佳的情况下作出错误的决定,
在现实当中,也常常会发生这样的情况,有些人总爱是把生活当中的事情带到工
作当中来,就会常常出错。(例子:为什么会出现“祸不单行”现象)
职场者应具有三种认知思维****惯
壹、系统思维:就是要求整体地、动态的、本质的思考问题,不能分割开来(附
案例)
1、整体思考——就是从事物的全局进行考量。壹条生产线由指令程序、各个主
要部件,每个部件又有许多小的部件相互联系组成的。组织也壹样,由决策层、
协调层、执行层等组成,当出现问题时,要分析清楚问题出在那个部分,是普遍
的仍是局部的,是主观的仍是客观的,必须要从整体上出发,才能找出原因。:.
2、要动态进行思考——要认识到变是绝对的,不变是相对的。如穷则思变,困
难和机会同在,当困难的极点就是就是生机的开始,过去的成功经验不能代表将
俩的成功,只有正确思维方式才是不变的。
3、要本质地思考——本质是事物根本的内在的联系,本质常常被假象所掩盖,
只有拨开迷雾才能见到太阳。
二、换位思维——镜子思维(附案例)。主要有三种情况:
1、第三只眼见问题。自己要从当局当中跳出来,置身事外,用另壹种眼光来见
问题,壹个在组织里的人往往很难从系统当中跳出来,思维是有局限的,所以要
保持壹种开放性的眼光去见问题。(案例发现:在壹个市场工作时间长了,许多
业务人员对壹些问题已经变得麻木,从而形成了壹种惯性,需要第三种眼光来见
问题,业务员之间应该加强相互的沟通和交流,探讨对问题解决的方法和意见)
2、第二种就是反省自己,归因原理常常是当成功时往往是把主要的原因推到自
。正确的思维己的身上,失败的时往往把原因推给了客观,就叫做“”推过揽功
就应该是要首先检查自己。(在现实的市场的操作中,这种心态很普遍的)
3、第三种就是从对方的角度出发,所谓“”用壹个公式进己所不欲,勿施于人
。所以换位思维就是要多行假定:“别人对你这样的感受=你对别人这样的感受”
角度,多方位来见问题。
三、创新思维:就是要通过直觉、灵感(顿悟)、推理、实践而形成的高级的思
维过程。他和传统的思维有所不同,主要体当下:思维的敏锐性和思维的独创性。
心理学家乔·缅杰总结过激发、鞭策创新思维的五条经验:
1、在完全没有预料的情况下,提出研究的对象,这样容易发现对象壹些不易察
觉的性质:.
2、经常试图在俩个客体之间建立强制性的联系
3、提出问题,能替代吗?能转换吗?能联合吗?
4、暂时搁置壹段时间,问题想不清楚,不妨方几天,国壹段时间再回到这个问
题上,也许会有新的收获的。
(测试:你是否具有独创性——心理测试题)
(案例发现:创新思维——归零思考。你在壹个区域工作时间长了,你常常缺乏
***或者在设计某些方案的时候经验主义占据了上风,这时候你需要的是将所有
的固有的东西进行归零——你当下是刚刚到这个市场,你是如何分析市场的,你
是如何开发这个市场的,你要壹定忘掉你过去的经验,然后提出新的方案)
二、思维和角色认知
前面论述了思维的重要性和思维三种方式,当下讲讲运用三种思维方式来进行角
色定位。
所谓角色定位必须回答几个问题
1、你在什么位置——系统思维
2、你和系统和系统各个元素的联系如何——系统和换位思维
3、你在这个位置你应该做些什么——三种思维且用。
壹、关于第壹个问题:你在什么位置?
思考:用系统思维来思考,整个系统是怎么样的?每壹个部分都有他的固定的使
命,自己的使命是什么,你是属于什么的?
1、组织系统的三个层面
我们认为在企业组织里决策和执行体系应该是在这样的壹个结构:沙漏形。所有
的组织都应该是由高、中、低三个部分组成,在决策层面上见是倒金字塔即从顾:.
客————上层的信息传递,在执行上是从上层到下层的层层传递。(图示中层
且说明:)
——X——决策落实层,基公司的决策层,中层各个层面的作用不同:高层
层——具体执行层(和国家机构、法律的参照理解)
各个层面的认知需要不同:高层(战略、观念);中层(执行的方法、标准);
基层(对标准动作、技术的理解)
各层的指导方法不同:高层的指导是涵盖性很强的观念认识论,中层是方法
论,基层指导的是技术(某个东西只能这样做,不能这样做)
分析连接:洁伶X公司的组织结构图:
通过组织结构图确定自己在系统中的位置——中层!(具体的范围包括是那些
职位)
2、中层层面
(1)、中层的意义、作用——三个关键
企业的执行力关键在中层
企业文化传播关键在中层
企业管理控制关键在中层
(2)、中层的现状:中层的断代是现代企业严重的问题,壹个典型的现象就是:
壹个狮子(狼)带着壹群羊在缓慢地前进,高层的先进的理念或策略得不到有力
的执行(举例说明)
二、关于第二问题:你和系统上各个元素的关系如何?(例子说明)
思考:我和系统各部分之间的相互关系是什么?我需要他们怎样的协调和配合,
他需要我怎样的协调合配合?——四个“不要”:.
1、作为X——是整体系统的壹部分,必须服从整个大局公司整体的中层
——不要把局部的困难(问题)否定全局的方向。(案例发现:你是如何
)理解“领导没有错,都是你的错,领导错了,仍是你的错”
2、作为同事的中层——,必须协调你的同级——不要以为同事的事和你无
关(举例:在市场上,有些业务员对自己兄弟市场总是事不关己,高高挂
起)
3、作为下属的中层——必须服从你的上级,分解目标——不要常常以为你
的领导不对(举例:常常认为自己的领导对自己的市场不熟悉,所以常常
是错的)
4、作为上司的中层——分解目标且必须落实到你的下级,管理且监督他们的
工作——不要以为你的下属总能够理解你的意图(举例:你的下属不会做
你希望的事情)
(思考:全球的企业管理当中,都会有这个通病:大家都知道企业存在许多问题,
但都认为那不是自己的问题。)
三、第三个问题:你在这个位置上该做些什么东西——你应该做什么?中层管理
者是企业管理的中坚力量,要做好几件事?
思考:在这个角色当中我如何才能做的好?
1、承上启下:既要严格按部就班执行决策层的领导意图和战略决策,又要灵活
机动地调整局部战术,且围绕总体战略执行计划,组织实施;既要履行上传下达
的管理职能,仍要不遗余力的宣传领导意图,落实组织计划,激励员工执行;在
不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上,对基层进行规范化、
具体化管理。:.
2、要作业务、专业的带头人。不同层面的管理者有不同的知识需求重点,但作
为壹个现代企业管理者,不光需要有管理的技术,仍必须要有基本的技术,壹个
没有技术的领导是很难建立自己的权威的,所谓权威就是你在某个领域上你必须
是壹个标准(标杆),作为壹个销售市场的区域经理,你必须是壹个业务、专业
的带头人。
3、做业务技能的辅导者。当你没有成为管理者之前,你的成功主要和自己有关,
当你成为管理者之后你的成功主要和别人有关,你的下属成长,你才会成长,你
的下属成功你才会成功,不要把下属当作你成功的障碍。
4、做下属心态的建设者。调动积极性是每个管理者必备的职能,要摸清楚下属
的心理状态,充分调动下属的积极性(举例:“中层倒戈”现象)。
5、下属行为的监控者,没有监控没有检查,是做不好执行工作的,人们不会做
你所希望的工作,把工作计划实施下去后,就必须进行经常的监督和检查。(举
例:这壹工作最难做的,往往有很多业务人员就是这样:“同情”下属造成了工
他们的利益,作的失误,往往认为下属很难做,采取了壹种同情的手法来“维护”
处理好关系,但往往适得其反)
6、自己部门(市场)发展策略建议者,你和你的上级最后确定你的部门(市场)
的发展方向。
四、对于三个问题的总结。总结来说,对于我们的业务中层人员,我们必须要树
立这么壹个角色观念——“”(运营者的委托人)(讨论:为什么?老板替身
——中层的责任观,我们必须象运营者壹样来思考:系统思考、换位思考等
总结起来是俩个角色:担负着运营者和管理者的角色。运营者,你必须从你
的市场出发,且将产品投入市场,获得收益,作为管理者,你同时在X公司的管:.
理框架下活动,不能逾越X公司的管理框架。在整个运营管理过程中,中层管理
者往往代表着整个企业或部门的利益,因此我们应当具备全局思维、系统思维以
及很强的老板意识。记住下面几个思考原则
1、要体现运营者的利益
2、要体现运营者的意志
3、要在实现运营者的目标时,实现个人的最大发展
第二部分:如何正确理解X公司的整体策略
做正确的事(战略目标),把事做正确(执行)
理解X公司整体战略是中层正确制定自己战略目标的第壹步,也是做好执行的先
决条件,在许多企业当中不是没有战略而是没有让战略很好的理解贯彻,这就相
当于没有战略。
中层理解战略的部分的失误,使执行往往发生很大的偏差。
现象(例子战略“流失”的现象——理解的偏差:调研过程中发现的问题):
壹、关于X公司的战略
战略的定义:就是选择能够保持X公司持续发展赢利的方式(韦尔奇)
战略的内容:X公司的具体战略包括运营、管理俩个方面
1、运营——就是通过服务消费者的需求,获得最大回报的过程,运营的本质
就是服务。
2、管理——在企业来说,就是实现运营回报的过程,使运营目标得以实现的
保障,管理有俩个职能:资源的合理配置和调动积极性。
战略的特点:(图示)
指导性:.
延展性
开放性
连接:对壹个企业来说,战略目标的延展分为几个层面:X公司整体的战略目标
——各大部门的指导书——具体的作业标准。
就销售部门来说,具有这几个层面:X——销售部的运营战公司总体的运营战略
略——各省级的运营战略——各区域的运营战略
1、XXX公司运营方向,公司的赢利模式(即公司总体的运营战略:是整个
能够在市场上能够持续保持竞争优势,持续取得发展的方式——价值链
上的解释:壹般只有俩种:产品、服务)
2、销售系统运营战略:依据X公司运营战略的指导,制定本部门具体的赢利
方式,即通过资源的合理配置,按照X公司的要求,实现赢利的最大化
3、各省级的运营战略——根据销售本部的战略,制定本省销售赢利方式,即
通过资源的合理配置,按照本部的要求或目标,实现本省区赢利的最大化
4、各区域的运营战略——根据本省区的战略,制定本区域的赢利方式,即通
过资源的合理配置,按照本省区的目标或要求,实现本区域赢利的最大化。
二、如何防止战略“流失“和加强理解
1、解决战略制定的缺憾
参和性
明确性
可行性
2、战略理解和传播的手段上:
不规范的口述,缺少规范的文件保存:.
很少进行传播,同时缺乏相应的培训(随时随地)
3、解决令出不行——战略分解上的缺憾
常见理解的误区:(举例说明)
1、整体团队心智的差异,理解偏差(同床异梦),组织的目标不壹致(消除混杂
的声音,意见能够发表,但壹旦形成目标就要不折不扣的执行)
2、各部分没有根据按照战略的要求相应制定自己的目标,导致和整体发展步调
不壹致。太快、太慢都不合适。
3、在执行过程中常常过于注重本区域的发展情况,没能照顾整体的发展战略。
4、4、没有根据本地区的发展情况,因地制宜制定合适的战略,对本区域缺
乏实际的指导作用。
举例实践——根据前面的理论进行理解(讨论且讲解)
1、洁伶的品牌战略目标——女性生理健康护理专家
如何理解:
运营战略的现实具体化在品牌建设上,品牌的建设是壹切营销活动的中心,管理
是品牌建设活动中的体现。
我们的运营战略(赢利模式——产品差异化、先进性)
我们的品牌定位
我们的市场策略分解
定位、目标消费群、消费者利益,说服性支持
产品、价格、渠道、包装、传播策略(表格说明)
2、洁伶企业观——
讲明了几个问题::.
愿景和信仰
运营的战略(竞争的策略)
作为壹个中层应该如何来理解和传播
3、据壹俩个促销活动、产品推广活动作为案例进行说明
你是如何思考和评估的?
5、诊断你的区域,为什么别人发展的好,你自己却落后了?你是如何诊断的?
6、