文档介绍：该【（六西格玛管理）SS教程 】是由【紫鹃】上传分享，文档一共【13】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【（六西格玛管理）SS教程 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:.
(六西格玛管理)SS教程:.
SixSigma简单介绍
什么是"6-sigma"?
"6-sigma"是壹个使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功
地应用于许多世界著名的大公司企业,如GE,
Motorola,alliedsignal,Honeywell,Sony,Siemens,Westinghouse等。
通过提高各种过程(如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等)的运
作效率和效果,降低失误和故障率,来提高客户的满意度和市场占有率,从而增加销售额。
另壹方面,通过提高效率,减少故障,能够节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。
于当今世界,普通的公司,壹般可达到3~4σ的水平。这意味着质量成本将占到销售额的
30~40%,而6-sigma5%。的公司,质量成本只占到不足销售额的
Sigma(σ)是壹个西腊(Greek)字母。于统计学中,它代表偏差;于6-sigma中,也同样
代表偏差。6-。
不运用"6-sigma"的方法和策略,壹个公司想从低水平的过程能力(如3~4σ)上升到6σ的
水平是不可能的。
您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的方法和策略?"科理顾问服务XX"能够提供有效的公司
帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专家和独到的突破策略。
科理公司辅导案例
实例1
壹个半导体簿膜设备制造商?quot;6-sigma"实施前的情况是:由于设计研发周期过长,该公
司总是不能及时将产品推入市场,而且由于故障率太高,导致售后服务和维修成本过高。售
后服务和维修成本包括:(1)顾客报怨、投诉和保修成本;(2)客户维修成本;(3)延
迟发货和停产损失。该公司壹台设备的平均单价是US$7500K。
该公司希望通过"6-sigma"的改进运作,能使公司赶上其竞争对手,如Toshiba,Actel,
Applied,Material等公司。
该公司的"6-sigma"运作是从建立"6-sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及
可靠性工程组成,其他部门(如市场、制造、财务、质量等)负责支持和协助。
公司的总裁直接领导壹个"6-sigma"负责人,该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。于
黑带师、研发总监、技术总监)、"6-sigma"负责人之下,是"6-sigma"黑带委员会(包括MBB
"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和俩个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下:由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构,选定
KPI,然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BBBB黑带项目也要同时培训。于培训过程中,
选定和实施,最后是项目的审核。
选定的KPI1)研发周期缩短22)生产过渡期合格率由65%提高到80%;是:(个月;(
(3)减少客户报怨和维修率80%;(4)预计财务回报:
元(US$350KK);通过提高合格率可创造2US$200KK);通过降低维修成本可节约亿美元(
4US$400KK)。亿美元(
改进策略是:通过减少设计更改的次数来降低研发周期;通过控制360项输出指标来提高生
产过渡期的合格率。:.
"6-sigma"运作中建立了壹个新的产品研发策略程序,其中加入了"6-sigma"的改善策略,采
用了QFDDOE"6-sigma"工具,找到且很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些和等
因素的优化值由RSM确定。
的结果如下:研发周期降低了实施"6-sigma"后,KPI92个星期(目标是个月)因而创造了
$310KK)((US$350KK));生产过渡期合格率提高到85%亿美元亿美元(
(目标是80%),(US$240KK)(目标是2(US$200KK));减少客户亿美元
报怨67%(目标是80%),(US$280KK)(目标是4(US$400KK)。亿美元
实例2
壹个生产计算机的大型跨国公司,于实施"6-sigma"前的情况如下:壹个有500
名员工的事业部,其产品的不可靠度为5600PPM,由于客户投诉和产品回收造成
。且且许多主要客户(如
Compag,Logitech,Microsoft,Philips等)由于改变了对该公司的印象和评价而
取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险,他们必须马上改进。他们于公司中引入了"6-sigma"。
首先建立了"6-sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责人,他领导着
8BB)和4"6-sigma"项目团队。个黑带(个
"6-sigma"的实施过程也是:首先由管理高层确定"6-sigma"的实施计划和KPI,
然后进行管理高层的"6-sigma"培训和黑带培训。于黑带的培训过程中,黑带项
目也同时选定且实施,最后是"6-sigma"项目的审查。
是:客户报怨率,可靠度。公司希望通过减少客户报怨选定的KPI90%来节省250
万美元(US$);不可靠度从5600PPM500PPM;通过减少检测站(设降到
备和人员),节省400US$400KK);通过缩短设计周期创造250万美元(万美:.
元(US$);%%,%,C故障率从降低到
%%,增加客户定单2500/月。万个
"6-sigma"实施中,建立了壹个系统化的解决程序。包括确定响应变量,
ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
的结果如下:通过降低客户报怨"6-sigma"实施后,KPI99%(目标是90%)节省250
万美元(US$);不可靠度降到10PPm(目标是500PPm);通过减少检测站67%
(目标是80%)节省650US$);通过将研发周期减少14万美元(周(目
标是10410250万美元);%(目周)而获利万美元(目标是故障率降低到
%);%(%);C0(%);故障率降低到故障率降为
增加客户订单4200/月(目标是2500/月)。万个
实例3:
项目名称:减少工艺过程的故障率
项目小组:黑带2人
事业部经理1人
项目负责人1人
组员5人
时间:3个月:.
改进前情况:由于工艺过程的故障率高达3056PPM,故障本身和维修这些故障给
公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752/年。美元
项目实施:此项目是通过ParetoPareto15分析后确定的。于图壹共列出个问
题需解决,此项目要解决的问题列第514位。第位到第位的问题已选为其他的
"6-Sigma"项目。
通过Pareto,ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA,分析后,从62个子过程中确定
个关键子过程;从203个潜于因素中,确定个关键因子。过程能力分析显示,
。GR&RGR&R18%,过高,需分析显示方差贡献达
对检测人员进行培训,且对测试环境进行改造。经过
Multi-vari,T-test,Matrix,互关联,回归分析后,确认了关键因子。DOE分析显
示,只有壹个因子对过程的故障有显著影响,%。该因
子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后,改进结果如下:故障率从3056PPM600PPM,节省成本降到
609,200/年。美元
实例4
项目名称:对中故障改善
项目小组:champion1人
MBB2人
事业部经理1人:.
项目负责人1人
组员5人
项目时间:
改进前情况:生产线上装配对中不良率高达2800PPM,这些故障本身和维修这些
故障每年损失505,350美元。而且生产过程中,员工感到操作困难。
项目实施:此项目也是由ParetoPareto14分析确定的。对中不良是图上个问
题中,第21"6-Sigma"项目。位的问题。第位的问题已选为另壹个
过程能力分析显示,。为了解这个问题,首先进行了
ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA64等分析,从个子过程中,找到个关键的子
过程;从167GR&RGR&RR个潜于因素中,找到个关键因子。分析显示,方差贡
%,这表明此测试系统已达到要求。更进壹步经由I-MRT-test,图,
Chi-Square,MatrixPlot,多重线性回归,ANOVA5等方法分析后,确定个关键
因子。再经DOE3分析,最后确定个对中不良有重要影响的因子,它们的贡献率
%。这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下:对中不良率由2800PPM690PPM,每年节约成本350,490降至
美元。
SixSigma简介
目录:.
,SigmaSixSigma水平,定义
(σ)
(σ)水平什么是
(6σ)什么是
(6σ)运行流程简介
(6σ)的益处
(6σ)对公司的益处
(6σ)对个人的益处:.
1.:最终检验控制产品质量阶段
于工业化生产的早期,产品质量的控制是通过最终检验来实
现的,其具有如下缺点:
o,只有靠强大的售后服务网,来修补产品的缺点,修补的****惯
才能使客户满意.
中无法避免时,
标定低,而不是积极地去解决问题.
o20%之上,尤其是进行质量不合要求的代价会占销售收入的
破坏性的检查,代价将会更高.
靠最终检验保证产品的质量,只是事后弥补,其代价将是非
理将统计方法运用到模糊的质量管理中,通过控制图的方式
实现及时预警,从而采取措施,达到预防的目的.
且现代质量管理是基于质量的统计观点,即质量具有变异性,
:.
律性分布(计量值呈正态分布,记件值GO-NOGO,呈二项式分布
记数值呈泊松分布).离平均值越近,质量数据分布的机会越
多,反之越少,如上图所示.
:就是控制均值到产品质量规格界限传统的
(LSL&USL)的距离为3σ,%的产品落于规格界
限之外,%
(6σ)管理:控制均值到质量规格界限的距离为6σ,
%()的不合格,亦即接近零不
合格过程,产品的质量将会出现很大的飞跃.
将SixSigma(6σ)和传统的3σ比较,于质量改进方面,
.
,Sigma,SixSigma水平定义
(西格码)什么是
.
σa.,用于衡量测量数据之间的分散程度,统计学中的标准偏差
值越大,数据之间越分散.
用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL):.
(6σ)什么是
(6σ),
向客户提供世界级质量的产品和服务,使客户满意.
b..通过组织化,系统化的途径,实现突破性的改进,是壹种思想
从而达到所有业务零缺陷的最佳状态,即全稳生产线.
c.:按照R-D-M-A-I-C-R,指定最佳人选,的途径是壹种管理体系
提供足够的支持,解决操作过程中的最大问题.
目d..
前工业生产壹般只能达到3–
e..通过SixSigma,员工将会掌握更多解决的培训是壹种工具
问题的方法.
f.,实现6,产品及服务将具个σ的企业是客户依赖的壹种媒介
有更高更稳的质量水平.
(核心组员)----是SixSigma,的倡导者和发起人
公司的最高阶层,他们将权衡SixSigma,且对实施的效益
SixSigma,为SixSigma作出承诺的顺利进行扫除障
联的.
(冠军)----由各子公司的负责人担任,经过培训后,:.
制他们将站于企业的高度,找出目前最影响企业运行的课题,
定目标,同时指定黑带的人选,他们是黑带工作中的最大后
盾.
(黑带)----黑带的工作将是全职的,经过培训后,他
们将成为小组负责人,带领他的小组,解决冠军所给的课题.
(绿带)----绿带的工作是兼职的,他们经过培训后,将从
事壹些难度较小课题的研究,也能够成为黑带小组的组员.
(财务代表)----协助冠军寻找课题,同时核算课题解
决各阶段所带来的经济效益.
(6σ)运行流程简介
步骤描述责任人
CoreTeam
识别实施SixSigma,拟定目标,给出所带来的效益
Recognize
承诺,提供资源,消除障碍.
核心组员
通过总的目标,方针,识别课题,选择最佳的黑带人Champion/MBB/FinRep冠
Define
选,拟定课题目标,:.
Measure
Analyze
BB/GB/TeamMember
经过培训后,对课题按照此四个步骤进行分析解决,
实现冠军拟定的目标.
黑带/绿带/小组成员
Improve
Control
Realizatio
文件化且实施小组得出的解决方案,跟踪课题实施工序负责人/财务代表/所
壹年的效果,同时帮助冠军选择新的课题有组员
n
按照RDMAICR,不断发现问题,解决问题,降循环
低成本,提高质量,
的运行思路.
(6σ)的益处
(6σ)对公司的益处
a.,
成本降低
客户满意度升高
生产周期缩短
过程可预见性增加
b.,公司所有员工均将公司文化发生变化
,且求做到最好重视质量以及客户的要求
SixSigma,从而增加了员工的自信心水平实现产品的:.
以及自豪感
,规范化实现问题解决方法的标准化
c..公司获得了高度培训过的人力资源
,产品及服务的质量深入成为公司的壹种通用语言
到每壹个员工的心中.
(6σ)对个人的益处
a.,使你的工作更容易,
b.,
c.,
d..减少且消除工作中的消防救火式的活动