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(六西格玛管理)SS教程
20XX年XX月
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SixSigma简单介绍
什么是"6-sigma"?
"6-sigma"是壹个使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业,如GE,Motorola,alliedsignal,Honeywell,Sony,Siemens,Westinghouse等。
通过提高各种过程(如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等)的运作效率和效果,降低失误和故障率,来提高客户的满意度和市场占有率,从而增加销售额。另壹方面,通过提高效率,减少故障,能够节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。
于当今世界,普通的公司,壹般可达到3〜4。的水平。这意味着质量成本将占到销售额的
30〜40%,而6-sigma的公司,质量成本只占到不足销售额的5%。
Sigma(。)是壹个西腊(Greek)字母。于统计学中,它代表偏差;于6-sigma中,也同样代表偏差。6-。
不运用"6-sigma"的方法和策略,壹个公司想从低水平的过程能力(如3〜4。)上升到6。的水平是不可能的。
您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的方法和策略?"科理顾问服务XX公司"能够提供有效的帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专家和独至啲突破策略。科理公司辅导案例
实例1壹个半导体簿膜设备制造商?quot;6-sigma"实施前的情况是:由于设计研发周期过长,该公司总是不能及时将产品推入市场,而且由于故障率太高,导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括:(1)顾客报怨、投诉和保修成本;(2)客户维修成本;(3)延迟发
货和停产损失。该公司壹台设备的平均单价是US$7500K。
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该公司希望通过"6-sigma"的改进运作,能使公司赶上其竞争对手,如Toshiba,Actel,Applied,Material等公司。
该公司的"6-sigma"运作是从建立"6-sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成,其他部门(如市场、制造、财务、质量等)负责支持和协助。
公司的总裁直接领导壹个"6-sigma"负责人,该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。
于"6-sigma"负责人之下,是"6-sigma"黑带委员会(包括MBB黑带师、研发总监、技术总监)、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和俩个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下:由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构,选定KPI,然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。于培训过程中,BB黑带项目也要同时选定和实施,最后是项目的审核。
选定的KPI是:(1)研发周期缩短2个月;(2)生产过渡期合格率由65%提高到80%;(3)减少客户报怨和维修率80%(4)预计财务回报:(US$350KK);通过提高合格率可创造2彳亿美元(US$200KK);通过降低维修成本可节约4亿美元(US$400KK)。
改进策略是:通过减少设计更改的次数来降低研发周期;通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。
"6-sigma"运作中建立了壹个新的产品研发策略程序,其中加入了"6-sigma"的改善策略,
采用了QFD和DOE等"6-sigma"工具,找到且很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-sigma"后,KPI的结果如下:研发周期降低了9个星期(目标是2个月)(US$310KK)((US$350KK));生产过渡期合格率提高到85%(目标是80%),(US$240KK)(目标是2亿美元(US$200KK));
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减少客户报怨67%(目标是80%),(US$280KK)侣标是4亿美元(US$400KK)。
实例2
壹个生产计算机的大型跨国公司,于实施"6-sigma"前的情况如下:壹个有500名员工的事业部,其产品的不可靠度为5600PPM,。且且许多主要客户(如
Compag,Logitech,Microsoft,Philips等)由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险,他们必须马上改进。他们于公司中引入了"6-sigma"。首先建立了"6-sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责人,他领导着8个黑带(BB)和4个"6-sigma"项目团队。
"6-sigma"的实施过程也是:首先由管理高层确定"6-sigma"的实施计划和KPI,然后进行管理高层的"6-sigma"培训和黑带培训。于黑带的培训过程中,黑带项目也同时选定且实施,最后是"6-sigma"项目的审查。
选定的KPI是:客户报怨率,可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省
250万美元(US$);不可靠度从5600PPM降到500PPM;通过减少检测站(设备和人员),节省400万美元(US$400KK);通过缩短设计周期创造250万美元(US$);%%,%,%%,增加客户定单2500万个/月。
"6-sigma"实施中,建立了壹个系统化的解决程序。包括确定响应变量,
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ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-sigma"实施后,KPI的结果如下:通过降低客户报怨99%(目标是90%)节省250万美元(US$);不可靠度降到10PPm(目标是500PPm);通过减少检测站67%(目标是80%)节省650万美元(US$);通过将研发周期减少14周(目标是10周)而获利410万美元(目标是250万美元);%(%);%(%);C故障率降为0(%);增加客户订单4200万个/月(目标是2500万个/月)。
实例3:
项目名称:减少工艺过程的故障率
项目小组:黑带2人
事业部经理1人
项目负责人1人组员5人
时间:3个月改进前情况:由于工艺过程的故障率高达3056PPM,故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施:此项目是通过Pareto分析后确定的。于Pareto图壹共列出15个问
题需解决,此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其他的"6-Sigma"项目。
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通过Pareto,ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA,分析后,从6个子过程中确定2个关键子过程;从20个潜于因素中,确定3个关键因子。过程能力分析显示,。的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%,过高,需对检测人员进行培训,且对测试环境进行改造。经过Multi-vari,T-test,Matrix,互关联,回归分析后,确认了关键因子。DOE分析显示,只有壹个因子对过程的故障有显著影响,%。该因子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后,改进结果如下:故障率从3056PPM降到600PPM,节省成本609,200美元/年。
实例4
项目名称:对中故障改善
项目小组:championl人
MBB2人
事业部经理1人项目负责人1人
组员5人
项目时间:
改进前情况:生产线上装配对中不良率高达2800PPM,这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中,员工感到操作困难。
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项目实施:此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中,第2位的问题。第1位的问题已选为另壹个"6-Sigma"项目。
过程能力分析显示,。的水平。为了解这个问题,首先进行了ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA等分析,从6个子过程中,找到4个关¥建的子过程;从16个潜于因素中,找到7个关键因子。GR&R分析显示,GR&%,这表明此测试系统已达到要求。更进壹步经由I-MR图,T-test,Chi-Square,MatrixPlot,多重线性回归,ANOVA等方法分析后,确定5个关键因子。再经DOE分析,最后确定3个对中不良有重要影响的因子,%。这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下:对中不良率由2800PPM降至690PPM,每年节约成本
350,490美元。
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