文档介绍：该【民营企业战略规划-大智谋势小智谋利 】是由【飞行的猛子】上传分享，文档一共【4】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【民营企业战略规划-大智谋势小智谋利 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。一、何谓“大智谋势”
说企业管理需要智谋,相信没有人会反对,说企业管理需要大智谋,即可能有人要乐了—
—智慧有大小吗?不是一回事吗?值得小题大做吗?我要回答:一、这是个问题,不容回避;二、智谋确有大小、高低之分;三、智谋问题特别值得商议;四、敬爱并依据智谋的规律
有好处。
有人要问了,我的企业(或部门)业务不足,资本困难,缺少人才,技术落后你给来点
大智谋,把问题解决了,让我快乐快乐,乐上一乐,行吗?那我就会这样回答:大智谋是别人
能给的吗?你因此出现这样的问题,不正说明你的大智谋不足吗?不然,怎么会陷于这样困境
呢?
智谋的大小,用下棋来类比,能够描述为“小智谋子,中智谋局,大智谋势”。这种比喻,用在人类社会中个体、家庭、企业、国家等各种机构的活动,都有必然道理。在企业管理上,“小智”指工作方法、技巧、措施等,能够用于办理并完成平常势务、任务、项目等;“中智”指管理系统、工作思路、政策系统等,能够用于指导并实现组织目标等;“大智”则指眼光、胆识、战略、规划等对组织根本目的形成影响或决定的要素,从长远、整体、根本上决定组织的走向或趋势。从这样的讲解看来,我们就不难理解“大智”——战略——关系企业生死胜衰全局的要素——之因此重要的道理了。
大智谋讲的原来就是先道后策、顺势而为、量力而为,你若是因小失大、不自量力、逆天而行,主动自讨苦吃、陷自己于不利,却又梦想出现不同样的结局,岂不是分道扬镳、盲目期望吗?若是碰到了险境,企业生计都难保了,还期望出现奇景,乐上一乐,就难免太天真了!若是由于大智不足,一再品尝自己种下的苦果,就更无可救药了,岂是外力可为?
自然,碰到困境时,自有化解路子,至于终归是见好就收、功遂身退,还是扬长避短、攻守有道,还是绝壁勒马、全身而退,还是迷途知反、亡羊补牢,还是壮士断腕、留得青山,还是休养生息、君子报仇,还是偃旗息鼓、金盆洗手根本还是要取决于当事者自己的环境、资源、追求、性格等诸多要素,要视状况而定,不能混作一谈。
战略之因此重要,绝不是被几个搞理论的人叫叫、喊喊就响起来的,也不是几个企业做一些与战略有关的事情获取有时成功便能够证明的,而实在是有太多的由于战略问题而失败的血淋淋的覆车之鉴了。毕其功于一役的例子特别多,而仅以一策而成就企业的状况却向来没有听闻过——即便在企业“大佬”可口可乐用一个老配方独步全球、鼎盛数十年的案例里,又有几个人敢说可口可乐是可是依靠一个“老配方”而成就“百年老店”呢?我们一般花销者有几个人经过品尝可口可乐和百事可乐或其他可乐饮料便能够分辨出它们的显着差异呢?难道不正是那些隐蔽在“老配方”后边的更多的深层次的东西在支撑着这个所谓的“老配方”神话吗?
二、“大智”缘何不足?
我一再在各种场适用“幸福的婚姻都是一个模式,不幸的则各有各的不幸”这个经典命题来说事,根根源因就在于这句话说得太到位了。那么多依靠战略致胜的,由于他们各个环节、各个方面的表现都足为典范,我们甚至都无法确认他们的成功最后是得自战略的成功,而不能功的企业,略加解析就不难鉴别而且特别简单找到战略错误的种子或基因。需要申明的是,这绝不是为了片面重申战略的重要而进行的“泛战略化”。
曾记得改革开放之初,为了说明中国社会中务实的人才太少了,我们经常有“中国不缺少思想家,不缺少战略家,而缺少实干家、战术家”之类的论调,忧如真的就是这样的状况。于是,大家都津津乐道,忧如人尽皆知中国的战略家不但足够而且节余了。但是,到了务实、实干已经成为宽泛现实时,再回头找更需要的那些战略家时,才发现原来根本不是那么一回事——原来,战略家与战术家同样是缺少的,都是稀缺资源,而那些从前被看作“思想家”、“战略家”的,可能更多的是空谈家,与战略家相去甚远。真切的战略家更需要务实精神,更需要在务实基础上的大智谋,甚至能够说走开了务实,战略便不存在,战略家更无从谈起。
既然战略专家——拥有“大智”的人——是稀缺资源,那么,战略人才可否必然成为市场
强抢的对象了呢?答案是:没有,最少现在还没有。在长远的人力资源管理和研究过程中,我
们注意到,好多多年学****研究、擅长战略管理,并希望帮助国内民企发展的MBA、企管硕
士、博士,在求职过程中,因犯难以被赏识而被迫流入各种管理咨询企业、大学、外资企业,哪怕做一些其实不是本行的事情,无形中形成了“节余”或“浪费”。经过数不胜数企业生计亡死、兴兴衰衰的案例,我们也很简单看到那么多企业由于缺少战略人才、缺少战略思想、拟定并履行错误战略,以及错误地履行战略等战略错误而丧失了生计、发展的机遇。这就奇怪了,一方面战略人才是节余的,一方面战略人才又是短缺的。事实终归是怎么样的呢?下面,我们来简要解析可能的原因:
一是多数民企还基本处于基本生计阶段,还无暇顾及战略问题。若是按企业生命周期理论
来观察,我们的多数民企还十分年轻,还处于“婴儿期”、“学步期”也许“青春期”,还在为了“活命”、“机遇”等问题而奔走,自然无法顾及战略问题。我们知道,天生的战略家是存在的,没心中形成的战略也是存在的,因此,最后长大的民企即便是由于战略正确而成功的,经常也是不自觉的。
二是多数民企还基本处于粗放管理阶段,还不知战略的重要意义。我们也能够看到,众多
民企现在最需要的是“营销精英”、“技术人才”、“财税专家”等,是能够给企业直接、快速带来效益的,至于内部管理则是马虎从事、得过且过,顺畅就行。由于不知战略的重要意义,因此关于战略名词,一般也但是有时提提,并没有看作特别重要的一件事情来对待,甚至当有人在企业里真切对战略设计发生兴趣时,经常还被责怪玩弄“文字”、浪费“薪资”等。
三是一些民企经历过错误的战略设计,害怕再度被战略“损害”。也有一些民企在不合适
的时候采用了一些“智囊”的建议,草草设计了战略并认认真真开始了战略之旅,结果被这些不合适的“战略”“撞了一下腰”,便今后对战略这个看法敬而远之。
四是好多战略管理人才能力有限,无法说服民企相信。一些MBA,一些企管博士、硕士,
一些咨询机构里的所谓战略专家,由于年轻、“前卫”、“狂躁”,无法给民企供应吻合实质
状况(环境、结构、资源、实力等)的战略,无法获取民企的相信,难以获取推行战略管理才能
的平台。
五是优秀战略管理人才能够选择更“喜欢”战略的其他机构。其实不是全部的机构都像多数
民企那样将战略拒之门外,还是有企业欢迎战略方面的人才的,这些机构包括外企、国企、股份制企业、大学、咨询企业等。优秀的战略管理人才,由于经验丰富、基础扎实、能力优秀的,简单被这些单位开出的有吸引力的薪资待遇所吸引,从而无缘进入民企。
应该,还有一些其他的原因。最后结果是对民企来说,战略管理人才既是缺少的,又是节余的。
三、“大智”从哪里来?
回答这个问题从前,我们不由要提到毛泽东所提出的这样一个着名论断:“人的正确思想是从哪里来的?是从天上掉下来的吗?不是,人的正确思想从实践中来,只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。”这里,毛老人家所谓的“实践”、“三项实
践”,是指人类长远的、宽泛意义的社会实践。撇开“语录”产生年代所带有的语言色彩,我们必定认同这个命题讲得特别正确,不存在争议。同样道理,所谓的“大智”,即战略思想、战略方法等等,也只能来自“实践”,不同样的是,这里的实践,包括历史上人们为了企业管理
而进行的全部的研究(形成了理论或学说),包括企业全部者、管理者经营管理企业过程中的离合悲欢的过程,更包括企业发展过程中的全部经验、教训、心得等。一言以蔽之,企业“大
智”来自全部者和管理者的“大智”。
这样,我们就又回到了企业战略的基本问题。用管理大师彼得?德鲁克的话说就是,企业战
略要解决或回答的是这样两个最基本的问题:我们的企业是什么?它应该是什么?由于历史的
经验一再证明,只有有长远规划的企业才能坚守自己的航向,按既定的计划、方案向目标挺进,不会盲目从事,不为短期利益断送长远前程,从而从小到大,从弱到强。
如何知道什么才是真切的“大智”呢?若是说“实践是检验真理的唯一标准”,那么,对企业战略的鉴别,衡量的标准也只有一个,就是利益或价值——吻合企业真切的、根本的、长远的利益或价值的战略才是真切的大智。这样说来,除了真切的大智外,对企业生计与发展产生重要影响的思想还有两种状态,一是“动物本能”式的、侧重操作、完成任务、只求眼前现实利益的“中智”或“小智”,就是说没有“大智”的一种状态;二是“伪大智”,表面看起来可能特别合理、特别圆满、特别诱人,但由于缺少环境、资源、实力、信心等各个方面中一个或多个方面的支持,注定难以或无法推行或完好推行,因此终将把企业引向歧路、引向灾祸,让企业“梦断战略”,因此,“伪大智”,比没有“大智”还要糟糕。
经过上面的解析,我们都知道,只有有长远规划的企业才能坚守自己的航向,按既定的计划、方案向目标挺进,不会盲目从事,为短期利益断送长远前程。因此,企业战略管理的两个要害问题就是:第一,战略的合理性、科学性和可能性;第二,不被其他要素所左右,如何百折不挠地走下去。而且,经过大量的企业管理研究与实践,我们也清楚地知道,真切好的战略(思想)可能经常是特别朴素的,比方,沃尔玛的“向来坚持从内部挖潜;我们稳扎稳打,从不跳跃式前进,再回过头来补漏”的管理思想就很值得我们深思和借鉴。
由于关于战略管理技术与方法的特地的、精髓的论着特别之多,因此,关于如何鉴别战略“真伪”的问题,我们仅在这里做一个简单的总结或提示。第一,战略不能能解决全部的问题,特别是不能够解决操作层面的问题。第二,战略发挥作用需要环境、资源、实力等的支持,“空中楼阁”无法保证最后成功。第三,战略的要点词是理想、目标与履行,不能或缺,全部吻合的才是“真”战略。第四,战略的“真伪”是有阶段性的,合适的才是最正确的。第五,战略自己需要包装,但过分“装潢”的战略经常将“淹没”实质内容。第六,诚然“坏”的战略比没有战略还糟糕,但为防范被战略“祸害”而回避战略问题,同样是“坏”的战略。
四、“大智”如何成立?
战略是企业全部者和管理者对企业重要、根本、长远、全局问题的理解、设想、掌握与控制。实质上,战略不是“设计”出来的,是提炼、总结出来的。但是,由于毕竟战略作为一门特地的学问,已经形成了比较成系统的“套路”,让我们在提炼、总结时能够更“规范”一些,因此,战略设计的技术也就成为了特地的“术业”——诚然这其实不阻挡那些其实不“设计”战略的企业依旧拥有“真”的战略,即“大智”,从成功走向成功,从灿烂走向灿烂,但若是一个企业经过了战略的设计,将会使战略更有利于企业的生计与发展。因此,我们认为,企业
需要战略设计,众多正处于创业阶段(学步期、青春期)、快速发展的民营企业,特别迫切需要进行战略设计。
第一,企业战略设计的原则。第一,吻合企业理想。企业出生总是陪同着创业者对未来的
神往(自然,那些创办企业可是作为“洗钱”或“曲线”通路的状况属于例外),企业发展到必然程度,理想也会发生转移或再造。第二,吻合发展阶段。战略作为长远的指导,第一指导的
还是当前所处的阶段,落后于发展阶段与超更为展阶段的战略难以履行战略自己的“使命”。第三,吻合环境条件。同一个企业,在不同样的国家、不同样的地区所经营的业务单元,必然碰到其所处环境的影响或限制,若是在中国的政治、经济、法律、文化环境中采用在美国适用的战略方案,难免会失败。第四,吻合资源实力。与发展阶段、环境条件相对应,企业的人力资源、资本实力、市场资源、关系资源、信息资源等等都将影响甚至决定企业履行战略的力度、程度和信心。总之,既然战略最后是用来指导实践,最后是用来履行的,那么,最少应该吻合上面的一些原则,才有指导意义,才有履行可能。不然,就只能是“花架子”、“伪”战略了。
其次,企业战略设计的内容。这方面,能够有大量的着述作为借鉴,本文不做详细的论述,仅作为大纲,简要介绍一下。整体上说,企业战略包括战略目标、战略原则、战略措施与部门专项战略等内容。在战略目标里,应包括企业使命、企业愿景、战略指标等;在战略原则里,应将企业核心价值观、企业精神、企业文化等进行提炼;在战略措施里,主要从对关系战略履行的各个要素出发,对重要方面进行规范性、指导性的描述。关于部门专项战略,则是把部门或专项作为一个子系统进行战略设计,内容要相对更“务实”一些,设计起来也相比较较详细、详细、简单。
第三,在履行中不断检验与修正。能够说,战略的设计是企业长远的任务,不能能一蹴而就、一劳久逸。诚然朝令夕改是绝对要扔掉的,但对战略的合时、适地进行调整是必要的。而且,战略只有履行才有意义,履行后收效不好的战略、难以履行的战略必然需要调整。关于已经发现并确认存在严重问题的战略,需要谨慎、英勇、果断停止履行,省得受到更大损害。
五、“大智”要谁运用?
战略的意义和收效都必定经过履行才能表现。于是,谁来履行战略的问题就浮出水面了。
“小智谋子,中智谋局,大智谋势”,同样道理,履行“大智”的还是需要“大智”来进行。
若是用所非长,不赦咎由自取,自食苦果。若是撇开全部人力资源今后的发展(由于经过实践、学****有一部分人将比其别人更优秀或更落后一些)不谈,我们不难理解,人平分秋色,各有所
短,帅才就是帅才,将才就是将才,谋才就是谋才,干才就是干才,任何错位都最少以致摩擦,以致效率下降,严重的,可能断送企业前程。正如一则管理寓言里所讲到的,“一只狮子领导的一群羊,比一只羊领导的一群狮子更拥有战斗力”,看来,若是说履行比战略更重要的说法失之偏颇的话,那么,若是我们把履行自己作为战略的一部分呢?应该说,履行的问题依旧还是属于战略的问题!
这里,我们再回头谈谈战略自己。战略设计的原则之一,就是要吻合企业的资源实力,人力资源作为企业资源的首要要素,战略吻合人力资源实力应该不能问题。但是,“唯一不变的是变化”。我们不能够埋怨变化让我们无法履行战略,而要自问:是谁让我们的有履行意义的战略变得“不适应”了呢?当仁不让,只有我们自己——我们没有发现、没有培养、没有引进、没有使用吻合战略履行条件的人——那些拥有“大智”、具备“大智”运作能力的人——而是试图用“一只羊”来领导“一群狮子”,若是获取成功,堪称奇景。
《孙子兵法?谋攻》有云:“故知胜有五:知能够战与不能够够战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。此五者,知胜之道也。”这里,孙子省略
了一个前提:“将”是合适的“将”,“君”是称职的“君”。走开了这个前提,结果倒不用然“每战必殆”,但最少保证成功是不能能的。为王为将为帅者自有历史选择,“韩信擅长用兵,刘邦擅长将将”的历史典故雄辩地证了然,不同样的岗位需要不同样能力的人,运作“大智”的应该采用拥有“大智”的人。
企业是全部者的企业,民企是老板的家业。要不要战略,要不要成功,都能够成为问题;若是这些不能问题,如何设计战略,如何鉴别战略,才开始成为问题;若是前面的问题都不能问题,谁来运作战略,如何运作战略,就成了问题;若是这还不能问题,那我就不知还有什么问题了——前面招手欢迎你的,若是不是成功,谁会相信呢?