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从商业逻辑上看,也就是从成本和收入这双方面上看,园区管理公司将来
年内经营局势不容乐观。我们要对公司经营的内外面环境有一个客观的认识。从成本上看,在现有的园区公司服务的规模上,我们仍需要连续投入更多的
人力、物力和财力。又因为品牌形象提高的需要,这部分的投入又增添了经营成本。我们假如不过依赖基础物业服务和现有的公共资源营运,收益菲薄,难以长远。
从收入上看,构造特别单调,物业费、能源费、租金和政策性资本。假如仅
从物业费、能源费和租金上看,我们公司就和业主下设的一个物管部门无异。政策性资本又不可以重复申请,也不是长远之计,不过园区管理公司始创期要活下去的缓兵之计。
我们的财产依赖的是建设发展公司,我们的经营依赖的是天易公司的背景。
那什么是我们自己拥有的?
我们应当拥有的,就是为客户服务而存在的价值。没有客户,没有知足客户的需求,就没有我们存在的前提。全部的硬件,包含厂房和生活配套空间,都是我们服务客户的载体。我们的服务对象不是这些载体,而是人。
一个人的意识形态会改变命运,一个组织的集体意识形态会决定组织的决议理念和发展路径。
管理学自人类出生之日起就有了,只可是西方学者和东方学者总结出来了企
业管理的原理和实践形式。这些原理因为学术研究而显得纷纷复杂,其实,其核心只有四篇:计划、组织、领导、控制。计划确立目标,经过组织分工,由领导
激励率领,经过工具控制的方法保证达成目标。战略属于计划,组织分工属于行政和人力资源管理(近似于队伍的后勤保障),领导波及到激励和赏罚,控制就是清除扰乱。形象一点说,管理公司就像是带兵打仗。打仗是只许胜,不准败。败了,就是死亡。
我建议公司全部职工多看书,多学****多思虑,多研究。管理学、心理学、社会组织学、公司剖析学、物流学、金融投资学、国际贸易、法律等等。
202X年我们的定位是“夯实基础”,这个定位是正确的。我们有太多的基础
性工作要做。四大业务板块(物业、营运、企服、孵化)要怎么做,要怎样做,
各负责人要管人理事,依据计划、组织、领导、控制的逻辑睁开起来。假如没睁开好,仍是打乱仗,我们就没有成立起安家立命之本。接下来的发展便可能不太顺了。
战略发展部的定位是“总顾问部”,辅助首长出谋献策,部署落实,保证打获胜。换句话说,战略发展部的全部工作都环绕着“为公司增值”的主旨睁开。绩效管理的工作目的是为了评估组织资源、合理配置资源;战略管理的工作目的是为了保证公司不偏离经营的短、中、长远目标;园区公司数据信息的保护工作目的是为了掌握客户真切的信息,以备发现投资赢利时机;政策研究剖析工作的目的是为了清除公司经营外面环境的扰乱并找到应付的策略。战略发展部有时以共同的角色参加到四大业务板块中去,是为了控制其过程不偏离计划和目标,评估和保障其使用的资源是充分和合理的,其实不会与详细的业务部门重叠。
私营公司主在经营公司时,都会如海尔张瑞敏所说的“如履薄冰”,此言一点都不假。我们回首历史,第一批国企存活期也就十年左右,下岗潮不行防止。
要知道有句话说“历史老是惊人的相像”。我在任何时候都安不忘危,从不懒惰,工作尽责尽责,多学****和探究。就是担忧在年纪大了的时候,任职场上没有竞争力,或许自己创业不知道能做啥。那是一幅及其难堪的情况呢。