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1  目的 
为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体规定并指引有关工作,建立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要,特制定本管理规范。 
2  范畴 
本管理规范合用于如下三个方面: 
,均须符合本规范原则与流程;高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升原则进行逐个讨论、集体决策。 
 各级基层管理干部中未胜任人员的管理,均须符合本规范原则与流程;中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际状况进行逐个讨论、集体决策。 
 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的有关原则。
3  定义 
 高层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公司副总裁以上(含公司副总裁)级别的管理干部,涉及公司副总裁、高档副总裁、高档执行副总裁等。 
 中层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 
 基层管理干部(如下简称“基干”):是指通过联合发文,正式任
命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高档总监的管理干部。
 晋升:是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提高到新的更高的管理职级,同步赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升;基层管理干部晋升是指在“员工->(副组长)->组长->(副总监)->总监->(高档总监)”的晋升,其中副组长、副总监与高档总监视工作及管理需要为可选职级。 
 任命:是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公示、并授予相应责、权、利的过程。 
 降职:是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级,同步匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高档总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一种管理职级或更低的管理职级。 
 罢职:是指免除所有管理职务,从管理干部转为员工,同步匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4  干部晋升/任命任职资格 
 干部晋升/任命原则 
各级管理干部晋升/任命应当遵循如下基本原则: 
 组织发展需要原则:管理干部的岗位设立遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 
:在晋升/任命时严格遵循本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出奉献三方面进行考察,减少主观判断,增强客观性;保证干部选拔的公正公平,并符合公司中长期发展需要。 
 逐级晋升原则:原则上干部的管理职级应逐级晋升(副组长、副总监与高档总监视工作及管理需要为可选职级),如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时,根据其任职资格拟定管理职级。 
 能力匹配原则:干部的管理职级根据公司有关任职资格和能力规定拟定,与所在岗位无直接相应关系。管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度,岗位变动一般不直接影响管理职级。 
 原则上拟任命干部如果通过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过,则下一次晋升/任命评估要间隔半年或以上,以保证在此期间拟晋升干部得到培养和提高。
 各层级管理干部任职资格
如下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件,人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出奉献三方面对拟晋升干部进行评估。 
基本条件符合者,由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程,由有关管理决策团队最后决策与否能成功晋升/任命。
 资历规定:
注:如跨职级晋升,上一管理职级经验需累加计算。
 胜任力规定
5 干部晋升/任命流程(附流程图) 
 中层管理干部晋升/任命流程
 提出晋升需求:由主管事业群/线的负责人根据岗位设立、人才盘点、储藏干部的成熟度等状况向本领业群/线人力资源中心负责
人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外部招聘定位为中层管理干部的员工,在其试用期转正前1个月,由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后,推动晋升/任命流程。 
 干部岗位设立审核:由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、报告关系、下属人数、与否符合盘点晋升筹划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相似职级的已经任命的管理干部,需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相似职级管理干部的管理职责区别点等信息。
策:人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位有关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的有关专业意见提交给总办会进行讨论,总办集体讨论决策与否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试,如需要,则形成需安排述职面试的总办决策,由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程;如果不需要,则形成晋升/任命与否通过的决策。 
 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试:由人力资源部组织发展中心根据总办决策,推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过,由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位有关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的有关专业意见等信息,并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决策
。 
原则上述职面试只安排一次,若述职未通过,主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求,须至少半年之后。 
 红头发文正式任命:人力资源部组织发展中心根据总办决策,起草公司红头发文,并推动审批与任命发文流程。
 基层管理干部晋升/任命流程
 提出晋升需求:由部门中层管理干部根据岗位设立、人才盘点、储藏干部的成熟度等状况,向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作有关负责人提出干部晋升需求。对外部招聘定位为基层管理干部的员工,在试用期转正前1个月,由各事业群/线人力资源中心负责组织发展有关工作的同事与部门中层管理干部确认后,推动晋升/任命流程。 
 干部岗位设立条件审核:由各事业群/线人力资源中心负责组织发展有关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在审核时需要拟定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、报告关系、下属人数、与否符合盘点晋升筹划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相似职级的管理干部,需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。 
 领导力360度评估:对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员,由各事业群/线人力资源中心负责组织发展有关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
 任职资格审核:各事业群/线人力资源中心负责组织发展有关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核,出具专业建议。 
 领导力面试或述职:任职资格审核通过后,根据各事业群/线的干部晋升/任命评估规定,需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职,通过领导力面试或述职形成晋升/任命与否通过的建议。 
 干部晋升/任命最后审批:各事业群/线人力资源中心负责组织发展有关工作的同事完毕以上资格审核、领导力面试或述职后,综
合所有有关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会,对拟晋升干部的晋升结论进行最后的审批。     
 联合发文正式任命:各事业群/线人力资源中心负责组织发展有关工作的同事负责起草联合发文,并推动审批与任命发文流程。
6  未胜任基层管理干部管理细则  
 未胜任基层管理干部管理原则 
各级未胜任基层管理干部的管理应当遵循如下基本原则: 
 组织发展需要原则:未胜任基干管理的主线目的在于体现能者上、平者让、庸者下,形成管理干部能上能下的良性循环机制。 
 公平公正原则:未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度,在业绩指标与能力指标、过程指标与成果指标相结合的评价基本之上,在一定期期内按照一定比例,对于未胜任岗位规定的基层管理干部采用强制性管理举措;需保证人员选择的公正公平,减少主观判断;同步未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的有关规定。 
  
  未胜任基层管理干部管理举措 
未胜任基层管理干部的管理形式分为两类:辅导改善、职级调节。   辅导改善 
 定义:是指岗位胜任力局限性,但具有一定改善潜力的基干,予以一次预警提示,并为其配备辅导导师,共同制定并签订《辅导改善筹划》,限期予以改善;辅导改善期结束而未有提高的基干,将进入职级调节目的人群。