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腾讯管理干部管理规范
1目的
为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程,
明确具体要求并指导相关工作,建立干部能上能下的管理机制,以适
应公司持续发展及强化内部管理的需要,特制订本管理规范。
2范围
本管理规范适用于以下三个方面:
,均须符合本规范标准与
流程;高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公
司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2。2各级基层管理干部中未胜任人员的管理,均须符合本规范标准
与流程;中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管
理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2。3管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规
定的相关标准。
3定义
:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公
司副总裁以上(含公司副总裁)级别的管理干部,包括公司副总裁、高
级副总裁、高级执行副总裁等。
:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级为
助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
(以下简称“基干”):是指通过联合发文,正式任命的:.
管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
:是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升
到新的更高的管理职级,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过
程。中层管理干部晋升指“基层管理干部—>助理总经理-〉副总经
理-〉总经理”的晋升;基层管理干部晋升是指在“员工-〉(副组
长)->组长—〉(副总监)—〉总监-〉(高级总监)”的晋升,其中副
组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3。5任命:是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公
告、并授予相应责、权、利的过程。
:是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降
到较低的管理职级,同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监—>组长->副组
长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理
职级或更低的管理职级.
:是指免去所有管理职务,从管理干部转为员工,同时匹配
与新岗位一致的责、权、利的过程.
4干部晋升/任命任职资格
4。1干部晋升/任命原则
各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则:
4。1。1组织发展需要原则:管理干部的岗位设置遵循以组织或业
务发展为目的的必要原则。
。2公正公平原则:在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资:.
历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察,减少主观判断,增强
客观性;确保干部选拔的公正公平,并符合公司中长期发展需要。
:原则上干部的管理职级应逐级晋升(副组长、
副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级),如有跨级晋升需
,根据其任职资格确定管理
职级。
。4能力匹配原则:干部的管理职级根据公司相关任职资格和能
力要求确定,与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的
管理能力和成熟度,岗位变动通常不直接影响管理职级。
4。1。5原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估
后未能通过,则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上,以确保在
此期间拟晋升干部得到培养和提升.
4。2各层级管理干部任职资格
以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件,人力资源部组织发
展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献
三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者,由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源
中心推动干部晋升/任命流程,由相关管理决策团队最终决策是否能
成功晋升/任命.
:
:.
注:如跨职级晋升,上一管理职级经验需累加计算。:.
4。2。2胜任力要求
:.
5干部晋升/任命流程(附流程图)
:由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才
盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责:.
人、职能系统—HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提
出干部任命需求。对外部招聘定位为中层管理干部的员工,在其试
用期转正前1个月,由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的
负责人确认后,推动晋升/任命流程.
:由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋
升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗
位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时
间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管
理干部,需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部
的管理职责区别点等信息。
策:人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信
息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总
办会进行讨论,总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资
源管理委员会上进行述职面试,如需要,则形成需安排述职面试的总
办决议,由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程;如果不需
要,则形成晋升/任命是否通过的决议.
5。1。6拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试:由人力资源部
组织发展中心根据总办决议,推动拟晋升中干的在人力资源管理委
员会上进行述职面试环节。若述职通过,由人力资源部组织发展中心
综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋
升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业
意见等信息,并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体:.
决议.
原则上述职面试只安排一次,若述职未通过,主管事业群/线负责人如
需继续提报该名干部的晋升需求,须至少六个月之后.
。7红头发文正式任命:人力资源部组织发展中心根据总办决
议,起草公司红头发文,并推动审批与任命发文流程.
5。2基层管理干部晋升/任命流程
:.
:由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘
点、储备干部的成熟度等情况,向各事业群/线人力资源中心负责组
理干部的员工,在试用期转正前1个月,由各事业群/线人力资源中
心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后,推动
晋升/任命流程.
:由各事业群/线人力资源中心负责组织
发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在
审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、
下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、
如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部,需要明确拟晋升
干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
。3领导力360度评估:对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升
人员,由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起
对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
。4任职资格审核:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关
工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核,出具专业建议。
:任职资格审核通过后,根据各事业群/线的干
部晋升/任命评估要求,需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述
职,通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5。:各事业群/线人力资源中心负责组
织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后,:.
综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理
委员会,对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5。2。7联合发文正式任命:各事业群/线人力资源中心负责组织发
展相关工作的同事负责起草联合发文,并推动审批与任命发文流
程。
6未胜任基层管理干部管理细则
6。1未胜任基层管理干部管理原则
各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则:
。1组织发展需要原则:未胜任基干管理的根本目的在于体现能
者上、平者让、庸者下,形成管理干部能上能下的良性循环机制。
。2公平公正原则:未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、
发展潜力等多维度,在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标
相结合的评价基础之上,在一定时期内按照一定比例,对于未胜任岗位
要求的基层管理干部采取强制性管理举措;需确保人员选择的公正
公平,减少主观判断;同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中
华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
未胜任基层管理干部的管理形式分为两类:辅导改进、职级调
整。。1辅导改进
6。:是指岗位胜任力不足,但具有一定改进潜力的基干,
给予一次预警提醒,并为其配备辅导导师,共同制订并签署《辅导改:.
进计划》,限期予以改进;辅导改进期结束而未有提升的基干,将进
入职级调整目标人群。
、调薪、长期激励分配等.
6。。1降职:对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基
干,可降低其原有管理职级,在原岗位继续任用(责、权、利将作
同步调整);
。2。1。2免职:对于管理能力及领导力均较差,但在原岗位有
一定专业能力的未胜任基干,可免去其管理职级,只承担专业职责
(责、权、利将作同步调整)。
6。2。:由各事业群/线负责人和人力资源总监结合进入职
级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力(领导力和
学****能力)、工作态度等实际情况,评定具体的岗位调整形式(降职
或免职等);并通过联合发文的形式在系统内统一公示。
6。3未胜任基层管理干部目标人群
、任职能力、
潜力(领导力和学****能力)、工作态度等指标,筛选出一定比例的未
胜任基干,开展相应的管理措施。
管理形式职级调整辅导改进
目标人群不少于各事业群/线各事业群/线基干总数
基干总数的2%的3%—5%:.
备注:各事业群/线的基干总数取每年截至4月1日的数据.
:
6。3。2。1任命未满6个月的新任基干(包括空降任命和内部培
养)及内部岗位调动未满6个月的基干,可不列入目标人群选择范
围。
。2对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位
职责的人员,不在此规范约定的范围内。
部,按照公司相关制度予以处理,不在此规范约定的范围内。
。1未胜任基干管理启动时间:将于2012年8月正式启动。。
2未胜任基干管理周期:
6。4。:每半年为一个周期,回顾目标人群(各事业群/线
基干总数的3%-5%)辅导改进效果,确定新的辅导改进对象;
。:每年4月1日至第二年3月31日为一个周期,
各事业群/线在一年时间内,完成总计不少于基干总数2%人员的职
级调整。
7关于管理干部晋升/任命及未胜任基干管理的异议处理
,如对管理干
部任命或未胜任基干职级调整的情况存在异议,可在联合发文公布
之日起五个工作日内,向公司人力资源部组织发展中心提出,人力资
源部组织发展中心视具体情况组织相关调查和审计,出具调查报告:.
人及人力资源部总经理进行审核和评议,给出处理意见;中层管理
干部的任命将提交给总办会进行审核和评议,给出处理意见。在此之
后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的,按劳动争议调解有关程序处
理。
监督,以确保公司的干部管理体系不断优化和各项制度实施过程中
的公正、公平.
8附则
,此前如有与本制度冲
突之内容,以本制度为准。
。