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目录
1。流程归纳3
1。3流程关系
1。4部门职责
................................................................................................................................................3
................................................................................................................................................3
3。流程操作指引7
3。1成本管理的整体原则7
-—目标成本与责任成本的确立8
——动向成本管理
——结算、后评估、核查
..................................................................11
............................................................14
房地产企业成本管理流程
流程归纳
促进企业开发项目的成本合理最小化,保证项目收益水平及经营计划目标顺利实
流程目的
现,规范企业成本管理及预结算工作,提高经济效益。
适用范围适用于企业房地产项目开发的全过程。
成本估计项目决策阶段,依照市场、规划条件和经验数值对项目开发的成本进行预估。
成本测算项目策划阶段,依照客户支付能力倒算项目开发的造价成本。
成本概算优化设计完成后,依照推行方案对造价成本的概算。
依照施工图、估计定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资
施工图估计
料编制的建筑安装工程估计造价文件。
动向成本
成本控制过程中的看法,由已发生的成本
+未发生的成本组成.
流程关系
流程等级
母流程
子流程
关系流程
一级流程
无
1.
《工程估计编审管理流程》
1.
《计划管理流程》
2.
《设计改正管理流程》
2.
《项目决策管理流程》
3.
《现场签证管理流程》
3.
《项目策划管理流程》
4.
《动向成本控制管理流程》
4.
《设计管理流程》
5.
《工程付款管理流程》
5.
《工程管理流程》
6.
《工程结算编审管理流程》
6.
《外担保理流程》
7.
《工程尾款支付管理流程》
8.
《工程保修款支付管理流程》
9.
《责任成本管理流程》
10.
《项目成本后评估管理流程》
11.
《合同管理流程》
部门职责
部门名称本流程中肩负的主要职责
主办
成本管理部门
1.
负责组织编制项目的估计、测算、概算、估计;
部门
2.
负责组织工程项目的结算;
3.
负责组织编制《项目目标责任成本控制指导书》
;
4.
负责组织编制及审查工程类招标标底;
5.
负责编制项目《目标成本》及《目标成本编制说明》
;
房地产企业成本管理流程
6.
负责组织编制项目《合约规划》
7.
负责项目的动向成本管理;
8.
负责编制成本计划,督查履行;
9.
负责供应动向成本核查指标比较解析;
10.
负责供应成本核查的依照。
配合
设计管理部门
1.
负责确立工程品部件、设备选型;
部门
2.
负责组织编制项目交工标准;
3.
对设计不经济、不合理而改正造成的成本增加及超目标成本负
责;
4.
对规划设计花销超估计负责;
工程管理部门
1.
是项目建设成本的发生中心和责任中心;
2.
对设计改正、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任;
3.
对未履行企业相关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责
任。
4.
负责施工组织设计复审;
采买管理部门
1.
对工程采买、甲供、甲控资料、设备超目标成本负责
;
;
对销售花销超目标成本负责;
对客户提出的设计改正及提高产品品位的设计改正而造成的项目收益减少负责。
、时期花销等超成本控制目标负责;
对成本部门和责任人的测算、概算、估计、结算中工作失误的失策负责;
对超付合同款项负责。
项目部
;
;
;
人力资源管理部
1.
负责组织成本计划、目标成本及责任成本核查
,并表现在绩效核查
门
中。
决策
重要事项评审小
1.
负责项目《目标成本》的评审;
部门
组
2.
负责项目《合约规划》的评审;
3.
负责施工组织设计判定
;
4.
负责项目交工标准评审
;
5.
项目目标成本动向解析评审,并对纠偏措施作决策
;
6.
对项目成本重要改正做出决策.
流程输入文件流程输出文件
《新项目初步定位设计草案任务书》
《项目全成本测算指标》
《项目投资土地花销测算》
房地产企业成本管理流程
《目标成本》及《目标成本编制说明》
《合约规划》
《项目目标责任成本控制指导书(样本)》
《房地产企业付款目击性资料规范表》
《成本管理信息月报》
房地产企业成本管理流程
系统图
项目策划阶段
推行方案设计
施工图设计
目标成本管理系统
项目全成本测算
成本建议
优化评审项目全成本概算
成本建议
优化评审施工图测算
工程招招标管理
工程合同管理
建安成本管理
设计改正管理甲供材设采买管理
工程款支付
工程结算管理
工程保修款管理
责任成本
土地成本管理
开发先期准备费管理
项目目标责任成本
控制指导书社区管理工程费管理
园林环境管理
开发间接费管理
项目成本动向控制
(月报及月会)
时期花销管理
现场签证管理
项目决算管理项目成本后评估
房地产企业成本管理流程
流程操作指引
全员成本管理原则
企业全部员工、全部部门都在各自的职责范围内,对项目成本有直接或间接的影响,都必定有成本控制意识和责任,并贯彻于平常工作中;
全过程成本管理原则
项目从可行性研究到项目决算,要有完满的概算、测算、估计及结算,全过程要有主动、及
时的成本比较、方案选择、信息反响与解析控制;
合同化管理原则
全部估计成本范围内的成本,都需签订经济合同,认真、明确地规定乙方的工作范围、内容、
进度、质量标准及工程结算方法、违约责任等;
目标成本管理原则
项目投资决策阶段确立的项目收益水平是项目最后收益的下限,与此对应的成本水平在售价
不能够提高的情况下,是不能打破的项目成本控制目标(上限);项目的整体控制目标分解为各部门的各项花销成本目标,既是各项工作成本控制的标准,也是管理人员的核查标准;
责任成本控制原则
任何部门、任何个人不能够单独代表企业,独立完成涉及企业利益的成本决策与业务操作;公
司建立责任成本管理系统,将各项成本目标落实到各个责任主体(相关部门与个人),各责任主体要按程序报批,操作;
可追想原则
业务操作及概算、测算、估计、结算全过程应有完满、详尽的记录和档案管理,预、决算工作结果应具备100%的可追想性。
成本计划包括目标成本系统和成本工作计划两部分;
2)目标成本系统包括目标成本与责任成本。平常编制到房地产项目开发成本科目的四级或五级科目,
保证每项工作都有目标成本,都有责任部门。
成本工作计划的内容包括成本估计、测算、概算、估计、结算、动向成本控制、甲供材采买、成
本总结、《项目开发计划》及其他配套计划的要求编制.
4)成本计划由成本管理部门组织编制.
房地产企业成本管理流程
拜会《成本计划模板》
--目标成本与责任成本的确立
项目论证阶段的成本估计
项目成本估计的工作要点以下:
1)在项目正式完成合作意向前,设计管理部门应依照地块客观情况及规划控制要点,供应2—3
种不同样的规划设计看法,明确说明每种看法下不同样功能、不同样建筑形式的建筑面积与可售面
积(拜会《新项目初步定位设计草案任务书》),提交营销管理部门、财务管理部门和成本管理部门;
营销管理部门应依照市场情况,客观估计每种方案下,不同样建筑形式可售面积可达到的售价水平,并对该售价水平下,销售周期及销售花销水平做出展望,提交财务管理部门和成本管理部门;
3)成本管理部门编制不同样设计方案下项目建设成本投资估计提交项目拓展管理部门;建设成本
投资估计应按不同样的建筑结构、不同样的建筑功能按成本详目分别计算,并编制估计说明,详尽说明估计的依照(拜会《项目全成本测算指标》);
项目拓展管理部门在“建设成本投资估计”、“销售花销估计"、“项目销售周期估计”的基础上,共同财务管理部门共同编制项目的全成本估计;并结合售价测算,计算出不同样方案下,
项目的收益水平,并倒推相应的土地成本(拜会《项目投资土地花销测算》)。提交给企业领导决策;
土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依照。
项目策划阶段的成本测算
项目获取后,进入到项目策划—产品定位阶段,该阶段的成本工作要点是依照产品定位结
果,进行项目成本测算,编制方案设计阶段的成本建议,提交设计院,作为方案设计的重要经
济依照。
项目成本测算的工作要点以下:
项目策划管理部门在企业获取项目后,组织进行产品定位工作,在设计管理部门、工程管理
部门、成本管理部门、营销管理部门、物业企业的配合下编制《产品建议书》(如邀请策划
企业,应由策划企业配合完成该阶段工作);
产品建议书中的重要内容为:客户定位、造价定位和产品定位。其中,造价定位是项目成本测算的主要依照;
房地产企业成本管理流程
依照客户支付能力,运用倒推法:减去企业市场预期收益、其他非建设成本和税费,倒推建设造价标准。在此标准内,将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准;
在项目完成看法设计后,由项目策划管理部门牵头,与成本管理部门、财务管理部门等部门共同编制《项目全成本测算》,该测算能够编制到《项目全成本测算指标》的一级成本科目;
依照《项目全成本测算》,编制《项目规划方案设计阶段的成本建议》。
方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化
1)规划设计原则上应由设计管理部门、采买管理部门经过招招标方法进行确立;在招招标文件
中,明确要求设计单位的规划方案在投资上不高出《项目规划方案设计阶段的成本建议》所规定的设计限额;
规划设计方案初步确立后,设计管理部门应组织外面专家、工程管理部门、成本管理部门、
采买管理部门、营销管理部门、物业企业,召开技术经济解析会,经过与经验数据进行比较,
从技术经济性角度,进行规划方案优化评审;并对规划方案可否吻合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行解析,提出更正规划设计方案的建议,经各部门经理签字,报企业领导
赞同后,由设计管理部门负责落实调整方案;
扩初设计提交后,设计管理部门应再次组织外面专家、工程管理部门、成本管理部门、采买
管理部门、营销管理部门、物业企业,召开技术经济解析会,经过与经验数据进行比较,从
技术经济性角度,进行扩初设计优化评审;并对扩初设计可否吻合《项目规划方案设计阶段
的成本建议》进行解析,提出修扩初设计的建议;
扩初设计确立后,设计管理部门组织成本管理部门和工程管理部门对《项目全成本测算》进
行细化和校正,并在此基础上编制《项目全成本概算》,经相关部门审查后报企业总经理确认.
《项目全成本概算》编制到《项目全成本测算指标》的二级成本科目;
5)在下达施工图委托设计前,设计管理部门应会同成本管理部门依照《项目全成本概算》,及
时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要资料单方含量的历史经验数据,与
设计、工程协商确立限额设计指标,形成《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》
及《建筑施工图设计及交工标准》及《安装施工图设计及交工标准》,上报相关部门审查后,
作为《施工图设计任务书》的一部发散给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依照;
6)设计管理部门在给设计单位下达施工图设计委托书中,应明确要求设计单位随施工图编制设
计概算及计算出主要资料设备用量;应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚
房地产企业成本管理流程
措施;
7)施工图初步完成后,设计管理部门必定对施工图设计的合理性、技术经济性及与设计任务书
的吻合性进行认真的审查,签字后,移送工程管理部门、采买管理部门和成本管理部门进行审
查,后者必定对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核,对单方造价、主要资料的单方含量与经验数据进行比较,提第一版面建议反响给设计管理部门;
如有需要,设计管理部门能够邀请图纸优化机构,进行施工图优化评审,对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行解析谈论,形成会审纪要并提出改进建议,反响给设计单位以设计改正形式更正施工图;
确立的施工图及会审纪要、会审后的设计改正应由设计院、设计管理部门经理、工程管理部
门经理及工程分管副总签字后,方能移交工程管理部门(项目部),经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计改正,设计管理部门、工程管理部门必定各存一份复印件;
设计管理部门对施工图的合理性、技术经济性负责;企业财务管理部门可视情况进行抽查,委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证;
11)确立施工单位后,工程副总组织设计管理部门、工程管理部门(项目部)、设计院、施工
单位、监理单位进行图纸交底,各方应付施工图进行充分交流,达到认识一致。
施工图估计和目标成本控制指导书的编制
施工图确立后,设计管理部门应及时供应完满的施工图及其简要说明、特别资料要求,经主管领导签字后,连同企业赞同的交工标准给采买管理部门;
,在
xx天内与工程管理部门协商确立设备及主要资料限价,并编制完施工图估计;施工图估计编制完成前,不得确立施工单位及工程发包总价;严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程;
若项目经营需要,确需先动工后编制施工图估计的,需工程管理部门提出申请,经设计管理部门、总经理赞同后方可履行;
4)如请中介单位编制施工图估计,成本管理部门必定进行充分、详尽地审查,并编制工程估计
核对情况增减解析,经企业分管领导赞同后方能定稿;
施工图估计原则上是工程招招标的初步标底,其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量;若是是属于动工后编制的施工图估计,成本管理部门和工程管理部门应尽早与施工单
位核对并确立,作为双方工程付款及将来的结算资料;
6)成本管理部门在施工图估计如钢筋抽量等主材计算过程中,应提高成本意识,如发现设计中