第三方物流企业发展战略 第三方物流.pdf

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第6章 第三方物流企业发展战
略
1. 第三方物流企业市场环境分析及发展
思路:.
第三方物流企业发展环境分析
通过一组数据来看:
我国物流费用占GDP20%-30%,发达国家只有
10%-12%
我国一般日用品,流通费用占商品价格的50%
;蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格
的70%
经调查发现,有55%的生产企业,59%的商业企
业将选择新的物流商
物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为:
我国18%,欧洲35%,美国57%,日本80%。:.
第三方物流企业竞争环境分析
国外物流企业的威胁
马士基物流
敦豪:.
来自国内传统物流业的冲击
中海集团:.
大型企业自营物流社会化的竞争:.
大型财团投资物流项目:.
发展第三方物流的思路
加快产权制度改革,激发企业活力
以信息技术应用为核心,加强网点建设
实行集约化经营,培育具有国际竞争力的物流
集团
发展战略同盟关系,强化增值服务
要重视物流人才培养,实施人才战略:.
第6章 第三方物流企业发展战
略
2. 第三方物流企业发展战略分析:.
第三方物流企业发展总战略分析
企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战
略
增长战略
:企业将全部资源用在某一
特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展
总战略
:企业将其资源用于发展
不同产品和服务 :.
第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因
3PL规模小,技术落后,多样化经营会分散有限资
源;
3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少,应
采取区域市场内集中经营战略;
使3PL有明确的发展目标,组织结构简明,易于管
理;
通过物流企业自身扩大再生产和资本集中(兼并或
联合)的形式来减少竞争对手、降低成本。:.
具体发展战略分析
经营层面核心竞争力主导区域主导行业
•运作层•物流运作•城际•汽车
•管理层•物流管理•省际•电子
•规划层•物流规划•大区域•化工
•混合型•全国•医药
网络拓展
客户关系
具体发展战略
•自建
•战略联盟
•联盟
•供求关系
•混合
核心客户
服务水平
•三资
资产拥有程度•基本
•国营
•纯管理型•标准
•民营
•优化型•增值
•其他:.
1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位
 运作层:初级物流管理服务,整合社会物流资
源,完成特定的物流服务
 管理层:销售预测、库存管理和控制等专业物
流环节
 规划层:物流设施、体系、网络的规划
 混合型:指企业不断拓展自己的经营层面,在
核心能力得到加强的基础上,向其他经营层面
延伸 :.
2、核心竞争力定位
 物流运作能力:订单完成率高;运作成本低;
运作时效性好;服务柔性化强;意外处理能力
强;适应新业务快。
 物流管理能力:订单管理;库存管理;运输优
化;信息服务;客户关系管理等。
 物流体系的规划能力:物流网络规划能力;物
流设施的设计能力;物流体系的构建能力。 :.
3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围
城际
省际
大区域
全国
主导区域定位的考虑因素
自身的投入能力
管理水平
客户需求分析
营运成本分析:.
4、主导行业定位
汽车
电子
化工
食品
日化
医药… 
中国物流市场还处于发展初期,物流企业还没有行业的倾向
性                                宝供
对成熟的物流市场而言,物流企业一般将主营业务定位在特
定的一个或几个行业:.
宝供的服务行业
食品
电子
日化
其它……:.
5、客户关系定位
 普通合作伙伴关系:双方
职责有明确的界限
 战略合作伙伴关系:双方
职责没有明确的界限:.
6、核心客户定位

①三资企业
②国营企业
③民营企业
④其他企业或组织

①大客户
②中客户
③小客户:.
7、服务水平定位——基本服务、标准服务、
增值服务
确定服务水平的原则
,一般要提供增值服务
,也要提供增值服务;
对于新开发的业务,提供基本服务
,必须适时调整:.
8、资产拥有程度定位
纯管理型(不拥有资产)
优化型(拥有部分资产) :.
9、网络拓展方式——自建、联盟、混合
典型的制造业网络
3-最初的第二层的3-n层的
第二层
供应商供应商分销商/最终用户
分销商
第一层的第一层
11
3供应商分销商
-22
n分销商、最终客户
层的供应商nn
11
最初的供应商
1
3
n1-
22
n
n层的分销商
1
23n
1
3
2
nn
n
1
n核心企业核心企业供应链中的成员企业:.
第6章 第三方物流企业发展战
略
3. 第三方物流企业的整合策略:.
第三方物流企业整合的必然性
是世界物流业发展的总趋势
德国邮政 
联合包裹
联邦快递
是提高国内第三方物流企业竞争力的必
需途径:.
第三方物流企业的整合方向和手
段
整合方向
纵向整合:通过功能整合增强物流服务的一体化能
力
横向整合:通过整合实现规模扩张和物流的网络化
和规模化
整合手段
购并型紧密整合:以产权转移为标志,企业购并或
被购并
虚拟型松散整合:以业务和市场为纽带,企业间结
成联盟:.
纵向功能性整合
物流规划管理等咨询服务公司
二类:纵向上行松散整合一类:纵向上行紧密整合
松散整合紧密整合
管理型物流公司
三类:纵向下行紧密整合
四类:纵向下行松散整合
仓储、运输等公司:.
纵向整合策略
一类整合——纵向上行紧密整合:3PL与物
流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整
合。
整合方式:兼并和被兼并
兼并原因:无法使企业的潜力得到充分发挥,
现阶段操作层面利润很薄,兼并可以发挥财务
协同效应、管理协同效应
被兼并原因:企业自身竞争力下降、业务持续
萎缩、转行经营
可行性分析:可能选择,但存在障碍  :.
二类整合——纵向上行松散整合:3PL与物流
及供应链咨询公司通过市场和业务为纽带进行
整合。
整合方式
共同开发市场
业务层面协作
可行性分析:可能选择:.
三类整合——纵向下行紧密整合:3PL与
底层物流资源供应商通过兼并进行整合。
整合方式:兼并和被兼并
整合原因:
节省相关的联络费用、交易费用
需要实体经营
消除投入供应的不确定性
易形成垄断
可行性分析:物流市场主要整合形式,可行性
较强:.
四类整合——纵向下行松散整合:3PL和物
流及基础物流服务商通过市场和业务为纽带
进行整合。
整合方式:
共同开发市场
业务层面协作
可行性分析:可行的,还有很广阔的发展空间:.
横向扩张性整合
购并整合
五类:横向购并紧密整合
松散整合紧密整合
管理型物流公司
六类:横向联盟紧密整合
七类:横向联盟松散整合
联盟整合:.
横向整合策略
五类整合——横向购并紧密整合:3PL
之间通过兼并的形式进行整合
整合方式:兼并或被兼并
整合原因
￿增强企业的实力,达到规模效应
￿发展速度更快
￿可以分散经营风险
可行性分析:未来第三方物流企业必须面
对的选择:.
六类整合——横向联盟紧密整合:3PL之
间通过共同管理机构进行整合,形成紧密
联盟。
整合方式:基于共同管理机构的紧密联盟
可行性分析:重要途径:.
七类整合——横向联盟松散整合:3PL之
间通过公共信息平台进行整合,形成松散
联盟。
整合方式:基于公共信息平台的松散联盟
可行性分析:有其可行性,但也有其脆弱性:.
德国邮政(DeutschePostWorld
Net)
1998年,德国邮政参股DHL。
1999年,德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国
的空运提供商AEI。
2002年以来,DHL在亚太地区的加大投资。
中外运-敦豪
敦豪日本公司
2003年,德国邮政收购美国安邦快递。:.
联合包裹(UPS)
2001年,UPS收购了飞驰(FRITZ)集团
公司旗下的加利福尼亚物流公司。
2004年,UPS收购了CNF公司旗下的万络
全球货运代理公司。
2004年,收购其在亚洲的合资公司,UPS
大和速递。
2005年,收购中外运的合资公司的网络。:.
联邦快递(FedEx)
1989年,FedEx为了扩大势力收购了飞虎
航空(flyingtiger)公司。
1998年,FedEx收购Roadway包裹公司
(RPS)。
2001年,与美国邮政管理局(USPS)结成
联盟。
2004年,FedEx图文快印公司Kinkos。:.
第6章 第三方物流企业发展战
略
4. 第三方物流的集成策略:.
第四方物流的含义
 第四方物流供应商是一个对公司内部和具有
互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力
和技术进行整合和管理,提供一整套供应链
解决方案的供应链集成商。:.
第四方物流的启示
建议提供一整套完整的供应链解决方案
执行
实施
变革
再造
力图通过其对整个供应链产生影响的整合
能力来增加价值:.
第四方物流商的运作方式
协同提高者:为第三方物流工作,并提供
第三方物流缺少的技术和战略技能
方案集成商:为客户提供运作和管理整
个供应链的解决方案
行业创新者:为多个行业的客户开发和
提供供应链解决方案:.
第三方、第四方物流联盟的必然
性
提高双方的生存能力
解决我国物流现状的必需途径:.
第四方物流发展的局限性
我国第四方物流市场供需双方都未成
我国第三方物流还未成熟:.
第三方物流集成策略思路



物流园区
物流中心
配送中心:.
物流园区:一家或多家物流(配送)中心、物
流服务经营者在空间上相对集中的场所,是具
有一定规模和综合服务功能的物流集结点。:.
物流中心(Logistics Center):指从事物流活
动的场所或组织。
主要面向社会
物流功能健全
完善的信息网络
辐射范围大
少品种、大批量
存储、吞吐能力强
物流业务统一经营管理:.
配送中心(Distribution Center):指从事
配送业务的物流场所或组织。
主要为特定用户服务
配送功能健全
完善的信息网络
辐射范围小
多品种、小批量
以配送为主,储存为辅:.
第6章 第三方物流企业发展战
略
5. 第三方物流企业市场定位策略:.
从事运输代理、物流代理的第三
方物流服务的定位
运输代理:指接受委托人的委托,代办各种运输
业务并按提供的劳务收取一定报酬的代理人
是第三方物流服务的一种类型,并不是实现第三方物
流的必要条件
物流代理:是物流渠道中的专业化物流中间人,
以合同的方式在一定期间内提供所有或某些方面
的物流服务
是第三方物流商的一项业务功能,但绝不能代表全部
第三方物流业务:.
依托既有优势发展第三方物流
依托海运优势的第三方物流
依托快运网络的第三方物流
依托海关监督的第三方物流:.
依托技术资源发展的定位策略
利用公共物流服务平台
创建物流服务品牌效应
完善物流信息系统功能:.
经营方式定位策略 
物流连锁经营定位
连锁经营是以统一经营目标、品牌、服务
等为基础的竞争策略。为连锁机构提供物
流服务应考虑:


:.
麦当劳与夏晖(HAVI Group)的
物流合作
麦当劳和夏晖——独特的外包模式
餐厅与物流中心——精细有序的对接
冷链管理秘诀——标准化与跟踪
:.
经营方式定位策略
企业之间合作定位
、流动
方向独立地从事供应链不同业务的企业之
间存在的合作经营关系

从事供应链相同业务的企业之间存在的合
作经营关系

向合作又有横向合作的多方位合作经营关
系:.
第6章 第三方物流企业发展战
略
6. 第三方物流企业风险及其规避:.
第三方物流企业供需战略联盟
供需战略联盟定义
第三方物流服务商与制造(零售)
商因物流供需建立起来的一种有计
划的持久性合作关系。:.
物流需求方动机与风险规避
物流需求主体的动机
提高核心竞争能力
提高服务质量
降低物流成本和总成本
节省投资
快速进入新兴市场
保持弹性
降低投资风险:.
需求主体的风险




:.
需求主体风险规避措施
确定外购物流服务的具体内容要求
选择合适的第三方物流供需联盟伙伴
建立科学的第三方物流服务质量评价体系
建立预警和意外事故处理程序
……:.
物流供给方动机与风险规避
物流供给主体的动机
获得稳定的用户
更好地满足市场需求和降低风险
获得较好的经济效益:.
第三方物流企业的风险



、技术人才
:.
第三方物流企业风险规避措施
与用户企业商量分担专用资产投资风险
注重引进人才和内部员工的培训
注重培养企业内的物流业务学****气氛
建立现代化物流综合信息系统
建立预警和意外事故处理程序