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绩效评估结果控制
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60分70分90分95分考核基本
不称
优秀称职
等级称职职
比例≤20%不限定不限定≥1%:.
绩效评估模型
高
优秀员工杰出员工
提出特殊发展规划多重快速发
基本称职
指导,进一步展步骤,确保
员工
提升业绩有足够薪酬
给予建议,使用排名,以使每个
提供有针分类都达到一定的百
对性的工分比
作指导优秀员工
能
力更多的学习机杰出员工2-5%
中称职员工会,进入下
潜优秀员工10-20%
力考虑发展一个发展机
称职员工40-60%
会
基本称职10-20%
不称职员工2-5%
不称职员工基本称职员工
淘汰出局保留原位
低
低中高
工作业绩:.
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绩效评估后的工作
提升、淘汰、轮换干部和员工,对干部和员工负责。
•对职位要求进行审核
•发掘合适人选,加强竞争,使选择更公平
•根据考评情况,决定最后人选
提升
•根据绩效、工作态度,进行全方位的分析
淘汰,决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。
•制定所需轮换岗位要求
•对干部条件及个人发展需要进行分析
轮换•讨论、决定干部轮换名单
•定期检查干部轮换执行情况
•对关键职位要求进行分析,确定岗位后备名单
•对后备干部提出发展方向
后备•定期对后备干部进行追踪、评审:.
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淘汰流程举例
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投诉流程
调查核实
绩效管理
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人力资源部
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绩效评估与发展
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评估个人的优缺点
确定高潜质员工
重视并加强支持力度,确保说明个人的长远发展目标,
最大程度的发展并做好招揽ି৯̼ҩ为个人的发展制订行动
人才、发挥人才、留住人才计划,侧重最重要需求
等工作
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通过工作岗位轮换和特殊安在工作过程中予以反馈和
排实现明确的发展目标指导,提高工作业绩
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从课堂、计算机、书本等多
种形式具体获取何种知识或
技能予以正式指导:.
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绩效评估与培训开发
职业化依据能力评价与行为评价结果培训需
职业化
行为评价求
行为评价
依据开发分层分类的课程体系
任职资格标准
产生绩效的行为行为依据
行为标准
培训开发培训开发
战战
略略绩效培训需求
绩效考核绩效考核
与计划
基础考核结果
职类、职种
确定培训需求
部门KPI体系
•课程体系
个体KPI体系•讲师队伍
•教材体系
培训评估
培训实施
潜能评价与反馈
潜能评价产生绩效的潜在潜在依据
高绩效的
素质要项
素质模型
素质测评结果确定培训需求:.
员工职业生涯规划
提供任职资格管理办法
职业化职业化职业生涯规划
行为评价职业生涯规划
行为评价
薪酬管理薪酬管理薪
资深工程师
薪酬变动
任职资格
等级制度的依据
薪酬制度
引
牵
涯
生
业
培训开发职
培训开发
提供职业一级工程师员工
培训需求生涯发展
任职资格发展
与计划
学台
晋升
员工
课程体系
任职资格发展
讲师队伍
评审
教材体系任职资格
培训评估
培训实施等级进入
与反馈:.
绩效评估中的政治
研究数据显示,组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性
和诚实性的目标;
政治是组织活动的现实:
(1)政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分;
(2)政治体现在绩效评估中是因为:
--领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系;
--正式评价结果会永久性写在文件上(记录在案);
--正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步:.
研究表明
过高评价的情况
A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平
B相对于单个评价项目,高评首先发生在整体工作表现上;
C管理者认为高评有理:
---最大化下属能够获得的价值增长,特别是当这个价值顶线相当
低时,以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属
(对下属感到对不住时);
---避免家丑外扬;
---避免记录在案;
---避免直接的冲突;
---下属表现糟糕或不适合部门工作时,加快其升迁步伐。:.
研究表明
低评的情况
不管怎样,他们有时给低分(是为了):
--震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来;
--给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大;
--给下属一个信号---他或她可以考虑走人了;
--对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。:.
建议
•绩效评估不仅用作判断的目的,更是作为激励和奖励员工的工具;管
理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好
的使用绩效评估活动来激励下属。
•上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关
•为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题
或完成特定目标,但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体
的利益。
•管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失,(管理的)目标不
是根除政治,而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。
•采用辅助的政策或流程(360度考评,投诉流程等)来降低各种可能出现
的政治情况发生。