文档介绍：浅谈中小民营企业培训体系建设
时下,金融风暴愈刮愈猛,小企业破产,大企业萎缩。西部的民营企业虽然所受冲击不大,但也随之调整了明年的经营增长目标,决策层越来越明确表示,2010年的重点是加强各个层级员工的培训,在寒冬季节苦练内功,做好迎接暖春的准备。借着这个话题,我想和大家分享一下中小企业,尤其是是一个具有一定规模和知名度的民营企业如何搭建一个有效的培训系统,提高企业的持续竞争能力。
首先说一下这类企业的特点。
我发现这类企业首先有一个很大的共同点,就是早期的战略定位准确,为企业发展提供了强劲的动力,使他们突破了短期夭折的命运,在行业内有了举足轻重的地位,有些甚至成了整个行业的标志性企业;但经营的成功往往被主观延伸为管理的成功。久而久之,管理远远落后于经营,老板发现,公司的宏伟蓝图越来越难靠现有的人员去实现。企业与员工没有共同发展,员工掉队了,这就是一流的战略,二流的管理,三流的人才。于是,老板想到了引进空降兵,想快速提升公司的管理水平,结果发现,这些外来的和尚与公司的现有文化格格不入,来的快,走的更快。最后,老板发出一声感叹:人才,还得自己培养啊。
那么,如何搭建公司的培训体系呢? :
分两步走,先补充营养,再讲究养生,没办法,严重缺乏营养了,得一步一步来,急不得。
补充营养,目标是经过培训,先缩少中高层管理人员管理水平与企业经营水平的差距,使管理人员能担负起落实经营目标的责任。这个时候的民营企业,劣势是:自有的培训资源几乎没有,“课程”有几门,自己开发的,上不了台面;“讲师”有几名,要么能讲课的没实践,要么有实践的讲不了课。当然优势也很明显,公司有钱,老板支持,员工欢迎。那怎么办?重起炉灶重开锅!
第一步:找到缺少什么营养?
培训不仅仅是培训模块的事情,它和整个人力资源管理是无缝连接在一起的。所以首先要做的就是联合整个部门的资源,筹建公司、部门、岗位的素质模型,根据素质模型,完善已有的岗位说明书,明确各个职级的任职资格,从而顺便设立了公司的任职资格管理体系,这也为后面要建设的内部晋升通道和素质测评提供了依据之一。
素质模型的完成,标志着各个职级对应的课程列表已经显现雏形,接下来要做的就是摸排,根据课程列表指引的方向,了解管理人员的素质现状,为以后开发课程提供侧重。这一步完成后,就找到应该补充什么营养了。
第二步:确定怎么补充营养?
知道了各个职级需要什么培训内容后,接下来要做的就是确定培训策略了。初期培训一般重点放在高、中层,高层人数不多,以送外培训为主,可以考虑集中参加一个MBA班,有钱的可以去长江、中欧,一般的可以去清华、复旦,等等。虽然贵点,但系统性更强,一般经过一两年的强化学习之后,确实会在战略决策方面有很大的提升,总体来讲还是物有所值的。安排好了高层,就该中层了。中层数量庞大,在公司服务的年限跟老板差不多,忠诚度高,经验丰富,但是有时文化素质偏低,排斥新事物,经验主义。如果自己开发课程,没有这方面的高人,要么内容冒进,成了人参鹿茸之类的大补药,吃了消化不良,要么新瓶盛旧酒,培训成了带领大家复习强化已有的经验。所以最好的方式,就是引进培训机构,土洋结合。这里要注意两点:
一是挑选培训机构要精挑细选,不能着急下结论,还要做背景调查;二是机构不要选择过多,一个课程选择一家是不明智的,课程没有好坏,关键是要合适,要做