文档介绍：第六章计划与计划工作
小组成员:朱明宇、庞鑫运、林张、黄娟媚、林艳芳。
毕林青、余黔湘、李芳、吕志强、范睿、张光剑。
内容提要
案例分析:施温公司的计划
伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创
办了施温自行车公司,后来成长为世界
最大的自行车制造商。在60年代,施温
公司占有美国自行车市场25%的份额。
不过,过去是过去,现在是现在。     爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙,
1979年他接过公司的控制权,那时,问题
已经出现,而糟糕的计划和决策又使已有
的问题雪上加霜。
在70年代,施温公司不断投资于它的强大的零
售分销网络和品牌,以便主宰10档变速车市场。但
是进入80年代,市场转移了,山地车取代10档变速
车成为销量最大的车型,并且轻型的、高技术的、
外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普
及。施温公司错过了这两次市场转换的机会,它对
市场的变化反应太慢,管理当局专注于削减成本而
不是创新。结果,施温公司的市场份额开始迅速地
被更富于远见的自行车制造商夺走,这些制造商销
售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许,施温公司最大的错误是没有把握
住自行车是一种全球产品,公司迟迟未能开
发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖
到70年代末,施温公司才开始加入国外竞争,
把大量的自行车转移日本进行生产。但到
那时,不断扩张的台湾地区的自行车工业已
经在价格上击败了日本生产厂家。
作为对付这种竞争的一种策略,施温公司开始
少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车,然后贴
上施温商标在美国市场上出售。
1981年,当施温公司设在芝加哥的主要工厂的
工人举行罢工时,公司采取了也许是最愚蠢的行动。
管理当局不是与工人谈判解决问题,而是关闭了工
厂,将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自
行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分,施
温公司将所有的一切,包括技术、工程、生产能力
都交给了巨人公司,这正是巨人公司要成为占统治
地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件,
施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨
人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言:
“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到1984年,巨人公司每年交付给施温公司70万
辆自行车,以施温商标销售,占施温公司年销售额
的70%。几年后,巨人公司利用从施温公司那里获
得的知识,在美国市场上建立了他们自己的商标。     到1992年,巨人公司和中国大陆的自行车厂商,
已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售
的每10辆自行车中,有7辆是以自己的商标出售的。
而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10
月跌落到5%时,公司开始申请破产。
案例分析
1. 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?
长期计划往往是战略性计划,它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说,长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开,使主管人员能超脱于日常事物,集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握,随机应变地制定相应的对策,实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作,减少迟滞和等待时间,减少误工损失,促使各项工作能够均衡稳定的发展。更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上,对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。
2. 解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的?
    1965年,是市场中具有寡头垄断地位的厂商,应制定计划保持这种市场地位和市场份额。
    1975年时,应及时修改计划,适应市场变化,利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。     1985年,应力图收购巨人公司,而非扶持。
计划编制过程
③研究过去
过去
找出规律
②认清现在
①确定目标
计划的重要前提条件
④预测并有效地确定
未来
现在
⑥制订主要计划
⑦制订派生计划
⑧制订预算
⑤拟订和选择
可行性行动方案