文档介绍：管理及其决策
第二十辑团队专辑三
1、经理们对团队的“发展”负有责任,因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任,而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之,这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力:
分享所有相关的商务信息(而且要保证团队成员完全明白这些信息)。
强化团队处理问题的能力(通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行)。
提高团队的决策能力。
保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
2、领导的作用就是同团队一起工作,帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候,便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么,防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时,鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时,其边界条件会不断加宽。
4、边界条件的特点如下:
时间界限:规定时间限制和界限。
资源:规定最大限度的可用资源。
设备:明确设备界限或限制。
权力:规定指令边界。
管理哲学:规定团队必需遵行的根本管理原则。
预算:规定团队可以开支的上限。
场位/实体空间:规定实物界限。
安全:规定团队必须考虑的保护界限。
法律:规定必须遵守的相应法规。
5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联,团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图(横坐标是事件,纵坐标是积极事件和消极事件)。它注重观察过往事件的关联,可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响,更有,这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。
6、如果团队已经做出了错误的决议,你应同团队一起坐下来,反省错误的方法,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个拘役所带来的影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。
要克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前,该决议应当重新检查,来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常,新的观点将会出现,这将大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时,你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。
8、公正对待以往的成绩,人们会认为你是凭借实力,而不是试图抹杀历史,这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来,而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉,那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。
9、团队领袖作用的一个中心部分,便是建立他的团队同组织