文档介绍：质量案例分析、内部稽核制度
,让对对质量案例的分析和内部稽核制度做一些陈述,我这里乘假期有空,来写写,大家也将身边的例子发过来,只要原创,不需要转载,对于好的帖子我会酌情以5-10个金币的奖励!
下面是我的第一个案例:
质量案例分析:
一、质量标准的建立——质量过剩。
在企业经营活动的过程中,我们的质量管理工作一定是先有标准再来实施检验行为,通过不断的检验,修正检验标准,这样达到一个循序渐进的改善过程,最终建立一个完善的标准以知道我偶们的工作。建立标准需依据国际、国家、行业、企业、特殊要求等相关的标准将内容逐项理解消化在自己的产品中。
质量过剩和质量能力不足是质量管理活动中经常出现的现象。
那是在2000年,我刚刚毕业在一家生产喇叭的企业从事生产管理的工作(很自豪的是,我一毕业就在成为企业生产加工科的科长,这个是非常荣誉的事情),在给德国客人提供货物的时候,我们一直很小心,因为他们的质量要求的标准很高,我们一直很仔细的参照他们的标准要求执行质量控制各个环节,但百密一疏,在一次200Wpcs订单中,我们的质量没有达到他们的标准要求,我们OQC让这批货止步于工厂的大门之内。因为200W的订单是一个比较大的订单,如果不能发货,那么从新做的时间非常紧张,德国的客户非常不理解我们的做法,因为我们之前都是非常及时的提供产品,他们派人从德国过来对我们的工厂进行审查。我的印象非常深刻,在2000年11月份,德国公司的老总和质量、技术人员的到来,让我们单位全体上下非常的紧张。在对我们的生产情况进行了了解之后,问我们为什么不能提供货物,因为这样可能造成他们的巨大损失,并且这个损失可能由我们来承担,我们的董事长,当是非常不安,就告诉他们说,其实我们是完成了这个订单,但在
OQC检验时REJECT了,就是因为一个很小的质量问题。德国人要看看这批货。
我们一行领着他们进入我们的货仓(这里说明下,我们的货仓是恒温恒湿的,所以里面的条件非常好,人进去了很舒服),首先德国客人对我们将产品的存储做的这么仔细非常的赞赏,然后看了他们的货物,并且让我们的检验人员在现场检验给他们看,确实是有一个问题点超出了AQL,德国人很奇怪,这个标准是谁制定的,我们异口同声的说,是你们公司提供给我们的标准,并且销售人员迅速将各户的规格书拿过来,他仔细看了之后说:这个需要修改一下!就这样我们走了这批货物,也将损失降到了最低!当然这个事情并没有完,在后来的连续生产中,德国客户对我们的生产能力和质量保证能力非常的认同,在2001年的3月,给我们发过来一份电函:恭贺贵公司的产品XX型号被列入我公司的免检产品目录,忘再接再厉!想想,这个是多么振奋人心的事情呀!
在之后的生产过程中,我们一直保持着让顾客满意的质量标准来指导我们的工作,实际上,质量过剩是一种对客户需求的更高理解,当然,不必要的过剩会造成我们资源的浪费,适当的提高质量要求,会使我们的客户“死心塌地”的来给我们下订单!
而从另一层面来讲,质量过剩是一种境界,一种非常难以逾越的高度,让顾客“无话可说”就是质量的另外一个标准!
质量案例分析
二、质量过程的控制——工艺标准
在质量改进过程中,我们经常会产生这样的错觉,“我们做的太快了,质量就没法控制了”。从表面意义上来讲,好像是正确的,想想看,速度这么快,员工就缺少自检的时间,产品线速度快,检验岗位的操作人员就会出现百密一疏的现象,这样说来,好像确实“做的快了,质量难控制了”。但实际的问题是,即使你做的很慢,也无法将自检和检验的工作做的很到位,因为在生产过程中出现的断续动作容易引起员工的情绪变化,员工的压力出现波动时,反而跟容易疏忽质量的监控。下面我就从生产平衡来举个例子!
2003
年,我刚刚开始接受车间主任的职务,工作其实在一年前已经开始接手,所以多工作的内容和步骤都非常的了解,但基于自己的职务关系,很多工作只有建议没有决定权。现在有这个职位了,很多事情都要自己决定和判断了,我就制定了一个专项计划——对生产工艺的执行情况进行改善,时间为15周。
计划:1、订目标:15周内实现生产效率提高15%,装配合格率提升5个点,人员减少10%;
2、数据统计,安排专职的技术人员对总装工序进行逐项动作时间测量,1周时间3个机种,共2周;
3、对员工进行同步培训,内容包括工艺纪律,劳动纪律,当然也有质量标准,关键是工艺纪律的执行率,时间为4周;
4、对统计的工艺数据进行分析,将分析数据整理后,对工艺重新制定,确定基本平衡的工艺,重新分配工序内容,制作新的工艺指导书,时间为4周;
5、对员工进行深层次培训,对所有的可执行动作进行标准化,结合新的工艺进行推广,并选定专线辅导,监督执行,制定相应的管理办法以约束其行为;时间为2周;
6、