文档介绍：提升管理者的思辨力
为了取得优异的业绩,管理者们往往求助于那些揭示“成功公式”的书籍和文章。最近几年,一些畅销商业管理书籍都声称自己揭秘了优秀企业的法则,基业长青的蓝图,抑或是从优秀到卓越的方法。这其中的许多说法虽然看似令人信服,有大量的资料和数据为佐证,结论也似乎很权威和可信。但是,很多关于公司业绩的调查研究都犯了根本性的错误。这些作者们向人们许诺一条成功之路,但轻信并遵从其指引的管理者轻则半途而废,重则误入歧途,就是因为他们的这些观点都是以严重错误的观点为基础的。
为什么众多的管理者会被这些所谓的成功公式所迷惑呢?不是因为他们不够聪明。大多数管理者都很聪明能干,一心为公司也为自己创造良好的业绩。问题是,大多数管理者还没有学会如何进行批判性的思考,没有冷静严谨地去对待他们所读到和听到的东西。
本文将讨论在公司业绩调查研究工作中最常见的误导因素——光环效应。然后进一步讨论一些错误的管理思想,特别是我指出的“绝对业绩”(absolute performance)误见。我希望管理者们在读后能提高自己的辨别能力,能够清醒严密地思考,不至于受到一些流行的管理误见的迷惑。
光环效应
美国心理学家爱德华·桑代克(Edward Thorndike)于1920 年首先提出了光环效应这一概念,它指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。光环效应作用于我们生活的方方面面,从我们如何评价应聘者,到品牌如何影响我们对于产品质量的判断,等等。
在公司业绩调查研究中,光环效应是如何体现的呢?试想一家经营良好的公司,其销售额不断上升,利润高企,股价高涨,人们自然会推断这家公司的战略决策正确、领导具有远见卓识,员工队伍精干、执行力强大,如此等等,不一而足。但是,当这家公司的业绩下滑,销售额下降,利润降低时,很多人又会很快得出结论,认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上,该公司在这些方面并没有多大变化。事情的真相是,公司的财务表现令我们产生了一个总体印象,一个光环,这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为“驱动”公司发展的种种因素实际上只是我们“根据”公司业绩做出的推断而已。
ABB就是个很好的例子。在上世纪90年代,瑞典的阿西亚(ASEA)公司和瑞士的布郎勃法瑞(BBC Brown Boveri)公司合并,组成了ABB,该公司在随后的几年里发展势头强劲。在那几年,记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的策略、极具个人魅力的CEO 珀西·巴内维克(Percy Barnevik)、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文化。ABB连续6年被评为“欧洲最受尊敬的公司”之一;ABB的员工也被称为新一代的超级管理者。但在2000年之后,随着ABB业绩的大幅下滑,事情就完全变了一个样子。现在,人们纷纷批评ABB的策略有误、组织结构过于繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出CEO的珀西
·巴内维克,现在则饱受傲慢和自恋的指责。奇怪的是,没有人指出ABB有什么变化,变化的是人们的目光,人们对它的看法随着其业绩下滑有了改变。笼罩在ABB头顶上的高盈利耀眼光环一旦消失,ABB在人们眼中立即呈现出另一个样子,一个业绩低下的不景气公司的样子。
实际上,商业领域内很多的日常概念,如
领导力、企业文化、核心