文档介绍：补充组织变革
一、给改革下定义
针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
四个关键词:基本的,彻底的,显著的,流程;
国际商用机器信用公司(IBM Credit);福特
二、三类组织变革
战略及结构的变革;
内部工作流程及工作环境、工作技术的变革;
文化上的变革
三改革的阻力
(一)个人方面的阻力来源
习惯和性格
对未知世界的担心
对个人损失的担心
缺乏理解和信任
(二)组织方面的阻力来源
结构惯性
来自领导人的阻力
已有的权力关系
不同的评价和目标
改革焦点有限
即使环境变了,原有的组织模式并非立即失去作用
(三)克服改革的阻力
高层管理对拟议的改革给予强有力的、可见的支持;
交流与教育;
员工参与;
谈判
强迫
四卢因的三阶段变革模型
解冻
变革
再冻结
五科特的领导变革八步骤
确立紧迫感
组织联盟
确定远景及战略
宣传远景
授权员工采取行动
产生短期效果
巩固成就
使改革制度化
六争取企业改革的成功-避免犯以下错误
试图适用一个流程而不是改革流程;
不以业务流程为重点;
只注意业务流程的重新设计而忽视其他一切;
忽视人的价值观和信念;
满足于点滴的成就;
过早就收手不干;
事先对问题的定位,对改革的范围设置种种限制;
容忍现形的企业文化和管理态度阻碍改革的启动;
尽量使企业改革自下而上地发生;
指派不懂得企业改革的领导人来领导改革;
舍不得向企业改革投入资源;
把企业改革淹没在公司的事务中;
企业改革项目太多,分散精力;
公司首席执行官离退休只有两年时公司才试图进行企业改革;
分不清企业改革和其他经营管理改进计划之间的区别;
把精力只集中在设计上;
力图在不得罪任何人的条件下实行企业改革;
在遇到有人抵制企业改革时变缩手缩脚;
旷日持久;
七哈尔马克贺卡公司等四个公司的经验
(另附)
八学习型组织是不断变革的
(一)组织的学习智障
局限思考
归罪于外
缺乏整体思考的主动积极;
专注于个别事件;
煮青蛙的故事;
从经验学习的错觉;
管理团体的迷思;
(二)学习型组织的品质特点
从垂直结构变为水平结构;
从例行任务变成获得授权的角色;
从正式的控制系统变成分享信息;
从竞争性战略到协作性战略;
从刻板文化变成适用性文化;