文档介绍：企业财务风险管理
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      近年来主导着全球注意力的新闻,包括恐怖袭击、公司丑闻、自然灾害、金融市场动荡,引发了企业风险管理实践的重心转移。风险计算历来在管理决策中占据着中心地位,但当今的企业主管们深切意识到:需要主动处理有可能威胁到公司业务的种种不确定因素。
    各种风险往往相伴而生。比如,有关营运风险的消息一旦传出去,引起股价下跌,那么营运风险就很快演变为市场风险。
    1999年夏,比利时的可口可乐瓶装厂曝出劣质二氧化碳原料新闻,引发健康恐慌。随后的产品撤出,以及糟糕的危机管理,使可口可乐的股价在两个月内下降了13%。该公司花了1亿多美元召回产品,使该年第二季度的净收入下降了21%.
    人为错误也会产生同样严重的结果,2001年,一个经纪人打错了一份订单,,%。
    纵观80和90年代,此等天灾人祸和轰动性的公司丑闻接踵而至,比如巴林银行(BaringsBank)、安然(Enron),促使监管机构采取措施。欧洲监管机构“巴塞尔银行监管委员会”(mitteeforBankingSupervision)和英国“特恩布尔委员会”(mittee)现在都要求企业和金融机构采用更完备的风险管理办法,即所谓的“企业风险管理”(EnterpriseRiskManagement,ERM)。
    企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法,用来理解和管理企业面临的各种风险。首先,管理者必须识别公司各个层面面临的商业风险,上至董事会,下至部门经理。这话说来简单,其实比较复杂,因为公司内部对风险的容忍程度不一样。此外,ERM框架固然可以超越企业间的差异,提供一套透明、一致的风险管理语言,但大部分公司还不会说这种语言。麦肯锡公司(McKinsey)2002年5月对企业主管开展了一项调查,结果显示,36%的企业主管并不完全了解企业所面临的风险。
   管理者在识别风险的时候,应考虑三大类别:
    金融风险。金融风险的产生缘由,有可能是市场的变动,也有可能是企业债权人地位状况的变化。例如,1998年,俄罗斯政府停止偿付债券,导致卢布贬值,使拥有俄罗斯资产的企业蒙受经济损失。
    运营风险。比利时的可口可乐事件就是个例子。运营风险的产生,多半是由于程序和制度不完善。这类失误是有办法减少的。通用电气(GE)等制造商开展了诸如“六个西格玛”(SixSigma)等项目,以大幅减少特定生产周期内的失误数量。
    业务量风险。如果企业在产品和服务需求、供应链结构或者竞争环境方面遇到意外变故,那么企业就面临业务量风险。互联网的发展就产生了许多这样的风险。例如,网络书店亚马逊()就冲击了美国老牌书店BarnesandNoble的商业模式,打破了图书市场的平衡。
    企业风险管理(ERM)的第二步,是对风险进行评估。风险模拟有一些先进的方法,如决策分析(decisionanalysis)、风险值计算(value-at-riskcalculations)和情境规划(scenarioplanning)。这些方法有助于管理者评估特定事件的发生几率。例如微软公司(Microsoft)就运用风险值计算的方法,衡量其市场风险,而皇家荷兰/壳牌石油