文档介绍：职位设置与编制建议
北京外企太和企业管理顾问有限公司
2005年10月08日
给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西,而是我们已知的东西原本不是这样
——W ·罗杰斯
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目录
职位设置与编制理论
结算中心定岗定编问题及工作程序
结算中心各部门岗位及编制
领导
缺乏足够的重视,只当是人力资源管理部门的事;
缺乏沟通
自己带头因人设岗
文化
方法
忽视价值和利益问题;
固守组织、职责边界,独立王国;
对变革管理缺乏准备
就事论事,缺乏整体视角
拘泥于传统的做法,思维定势
失败因素
成功因素
给予足够的重视,作为整个企业的重要管理手段;
充分沟通;
以身作则,因事设岗
对阻力有准备;
理顺职责不清的岗位;
对积极的冲突有准备
多问几个为什么
使用系统方法
破除原有界线
Managing
Operating
Deliv-
ering
Plann-
ing
岗位设置是一项系统工程,没有决心去排除干扰、坚决实施,将难以成功
岗位设计的驱动因素
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。
在各个业务之间提高标准化程度,增强相互之间的协调性;
使过去手工的流程自动化;
增加相关的数据信息量。
技术
竞争
成本压力
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响,推动了组织及其岗位的变化。
成本与效益的压力会推动公司营运更有效率,并最大限度的利用资源,尤其是人力资源。
岗位设计的原则
因事设岗原则
从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。
整分合原则
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。
岗位设计的原则
规范化原则
岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。
客户导向原则
应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则
应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个岗位需要多少工作量,多少工作强度。
主要工作:
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
需要利用什么资源和工具:
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背景与经验等。
业绩考核:
该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么?
汇报关系:
该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划分?
工作量:
这个岗位需要处理多大的工作量?
岗位设计考虑的主要内容
管理幅度与管理层次
管理幅度
即管理跨度,指一名管理人员领导下属的人数
管理幅度的大小,决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少
管理层次
即组织层次,指最高一级到最低一级的等级
管理层次的多少,决定权力信息传递路径的长短
管理幅度大,则管理层次少,反之亦然
管理幅度和管理层次相互制约,主导作用是管理幅度
管理幅度设计
制约因素
管理工作性质
人员素质
责权明确程度
计划和控制的难易程度
信息沟通的效率
组织变革的速度
下属人员的和工作空间的相似性
经验数据
高层3-6人
中层6-8人
基层7-11人