文档介绍：第一讲动态质量管理
第一节质量控制的发展概况
 
过去在生产过程中,人们对质量的控制少之又少,而在最近几年,人们逐渐认识到了它的重要性。今天,质量管理已经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的,而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势:质量管理作为一种管理手段,在提高性能、降低成本重视质量应、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。
但是,这种转变的实现必须要抛弃某种悲观的态度,如消极的接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷等,这类事情不应再被认为是系统或人为因素造成的不可避免的损害。因此,要想取得真正的进步,经理们必须用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念:市场推动的动态质量。
 
质量控制的开始
 

在过去,当手工艺人为客户制造钟表或家具时,他们仅仅是将各部件装配在一起,而对标准化并不关心,因此每件物品都是手工的和特制的,关系近的客户能够帮助他们控制最终质量,甚至提出改进的要求。当产品进入批量生产时期,产品的装配在流水线上完成,这导致了生产标准要求可替换零部件的需求,于是质量控制出现了。
 
,使质量控制成为必须
在工业革命过程中出现了劳力和产量的概念,即用更少的专业工人获得更多的产品。泰勒式的方法是将生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上:工程技术专家开展工时和动作的研究、规定工序、明确界定直接成本;工艺专家计算员工的负荷;故障则由修理机器的维护专家去处理。
泰勒主义研究工时和动作,并科学安排工作任务的理论,导致大型的远离市场的生产中心被建立起来。而随着生产标准化和批量生产,为保证大量零件的可替换性,质量控制成为必须。
 

通过规模经济降低成本,导致操作人员和设计、计划人员产生脱节。在这种条件下,以产量为惟一目的的操作者很难对质量负责。于是,质量控制任务被分配给了管理者。但是,当质与量发生冲突时,这些管理者既是队员又是裁判。
图1 质量控制部门的最初结构
为解决这种两难问题,质量管理部门应运而生,其结构如图1所示,它利用测量器械和统计工具进行工作。质量控制部门和生产、市场部门处于同一管理层,但质量仍未引起公司的足够重视,质量问题仍被视为是不可避免的。
 

如图2所示,由于采用抽样方法的局限,和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论,导致总成本在1%上的任何减少都是困难的。可被接受的质量水平是在失败成本和评估成本之间进行权衡的结果:当次品率趋于0时,失败成本平缓的下降,但评估成本却急速上升。如果超过最小成本点,质量的提高只会增加顾客的成本。
图2 总成本最小化
如果苛求成品率,那么100%的检查就是必须的。但是,除非各单元的检查都能自动完成,否则就达不到100%的合格,而且需要二次检查。显然,质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤,必须依靠质管部门独自解决。但人们往往忽略了一个事实:在质量成为问题前,它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。
 
日益增加的生产复杂性促进了质量控制的发展
 

如果产品和服务相对简单,而且合乎标准,那么“质量忽略”标准线——即原材料和最终产品1%的次品率还是可以接受的。但是,今天的产品和服务不仅在技术、流程上日益复杂,而且种类繁多,这时候运用统计抽样计划来检查成品的1%质量平均线是令人无法接受的。
以开发票为例,它包括10个连续、各不相关的阶段,。那么,1张发票合格的概率是()10=,即10张里面有1张是错误的。只有当所有操作都顺利完成,发票才是令人满意的。
再以电视机的生产为例,它的零件通常在五百到几千件之间。为简单起见按1000个进行计算:电视机合格的概率为()1000=,即每十万台仅有四台电视机无故障,次品率之高令人吃惊!
 

“1%”文化带来了巨大的检测、返修成本,此外,仅仅依靠降低次品率并不是解决问题的办法。在电视机生产的例子中,,那么电视机合格的概率为()1000=,这一数字仍远远不能达到令人满意的程度。
实际上,这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释:如果以百万为单位计算,百分之一的次品率对应百万个部件一万个次品,我们看到的不再是1%而是每百万一万个次品!因此,解决质量问题的惟一办法是直接以零次品为控制目标,即达到(1)1000=1。
 
质量保证和全面质量控制
在敏感性行业领域,如航空、航天和核工业中,为评估保护措施的有效性,并保证其得到有效的