文档介绍：第一讲动态质量管理第一节质量控制的发展概况过去在生产过程中,人们对质量的控制少Z又少,而在最近几年,人们逐渐认识到了它的重要性。今天,质量管理己经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的,而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势:质量管理作为一种管理手段,在提高性能、降低成本重视质量应、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。但是,这种转变的实现必须要抛弃某种悲观的态度,如消极的接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷等,这类事情不应再被认为是系统或人为因素造成的不可避免的损害。因此,要想取得真正的进步,经理们必须用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念:市场推动的动态质量。质量控制的开始生产标准化的需求导致了质量控制的出现在过去,当手工艺人为客户制造钟表或家具时,他们仅仅是将各部件装配在一起,而对标准化并不关心,因此每件物品都是手工的和特制的,关系近的客户能够帮助他们控制最终质量,甚至提出改进的要求。当产品进入批量生产时期,产品的装配在流水线上完成,这导致了生产标准要求可替换零部件的需求,于是质量控制出现了。泰勒主义将质量责任转嫁给专家,使质量控制成为必须在工业革命过程屮出现了劳力和产量的概念,即用更少的专业工人获得更多的产品。泰勒式的方法是将生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上:工程技术专家开展工时和动作的研究、规定工序、明确界定直接成木;工艺专家计算员工的负荷;故障则由修理机器的维护专家去处理。泰勒主义研究工时和动作,并科学安排工作任务的理论,导致大型的远离市场的生产中心被建立起來。而随着生产标准化和批量生产,为保证大量零件的可替换性,质量控制成为必须。质量部门应运而生通过规模经济降低成本,导致操作人员和设计、计划人员产生脱节。在这种条件下,以产量为惟一目的的操作者很难对质量负责。于是,质量控制任务被分配给了管理者。但是,当质与量发生冲突时,这些管理者既是队员又是裁判。图1质量控制部门的最初结构为解决这种两难问题,质量管理部门应运而生,具结构如图1所示,它利用测量器械和统计工貝进行工作。质量控制部门和生产、市场部门处于同一管理层,但质量仍未引起公司的足够重视,质量问题仍被视为是不可避免的。失败成本与评估成本的权衡如图2所示,由于采用抽样方法的局限,和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论,导致总成本在1%上的任何减少都是困难的。可被接受的质量水平是在失败成本和评估成本Z间进行权衡的结杲:当次品率趋于o时,失败成本平缓的卜•降,但评估成本却急速上升。如果超过最小成本点,质量的提高只会增加顾客的成本。图2总成本最小化如呆苛求成品率,那么100%的检查就是必须的。但是,除非各单元的检查都能自动完成,否则就达不到100%的合格,而且需要二次检查。显然,质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤,必须依靠质管部门独口解决。但人们往往忽略了一个事实:在质量成为问题前,它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。日益增加的生产复杂性促进了质量控制的发展生产的复杂性带来高废品率如果产品和服务相对简单,而且合乎标准,那么“质量忽略”标准线——即原材料和最终产品1%的次品率还是可以接受的。但是,今天的产品和服务不仅在技术、流程上日益复杂,而且种类繁多,这时候运用统计抽样计划来检查成品的1%质量平均线是令人无法接受的。以开发票为例,它包描10个连续、各不相关的阶段,,1张发票合格的概率是()10=,即10张里面有1张是错谋的。只冇当所冇操作都顺利完成,发票才是令人满意的。再以电视机的生产为例,它的零件通常在五百到儿千件Z间。为简单起见按1000个进行计算:电视机合格的概率为()looo=,即每十万台仅有四台电视机无故障,次品率之高令人吃惊!以零次品为目标降低次品率“1%”文化带來了巨大的检测、返修成本,此外,仅仅依靠降低次品率并不是解决问题的办法。在电视机生产的例子屮,,那么电视机合格的概率为(0・999)looo=,这一数字仍远远不能达到令人满意的程度。实际上,这种根本性的变化叮以用扩大规模的方式來解释:如果以百力为单位计算,百分之一的次品率对应百万个部件一万个次品,我们看到的不再是1%而是每百万一万个次品!因此,解决质量问题的惟一办法是直接以零次品为控制目标,即达到(1)1000=lo质量保证和全面质量控制在敏感性行业领域,如航空、航天和核工业中,为评估保护措施的有效性,并保证其得到有效的实施,人们开始高度重视质量控制。由于质量控制部门的成本不断增加,公司高层的态度逐渐开始传变。如图3所示,质量部门是第一个涉及生产流程每个环节、靠协调质量保障和控制來完成预防性任务的部门,它建起了